学校中层领导，从管理的角度看，其主要职能就是严格有效地落实学校的各项规章制度和管理措施，为促进学校的发展提供合理化建议或主张。因此，学校要实行精细化管理，向细节管理要成绩，其关键人物就是学校的中层领导。

　　中层领导全部是来源于教学一线的骨干教师。担任领导职务后，他们仍承担主要学科的教学，与其他教师分担相同的教学任务，这就为开展管理工作奠定了良好的群众基础。他们来源于一线，工作在一线，对教育教学有着真切的感受、体验，熟知各个环节的主次轻重，了解师生在各个阶段的思想动态。这为高效管理提供了保证。所以学校中层领导是学校管理的中枢，是学校的关键人物，是学校教育教学及管理的辐射源，是学校发展的加速器。

　　然而，我们也应清楚地看到，由于现存体制问题以及各学校的具体情况不同，学校中层领导在管理中存在着主动管理与被动管理之分。一字之差，其结果却有天壤之别。

　　在如何促进中层干部的主观能动性方面，我校从以下几方面进行了有益的尝试。

　　一、校长当好领舞者，拓宽中层领导管理的空间

　　事无巨细，事必躬亲，未必就是一个好校长。校长管得过细，必然导致其他领导缩手缩脚，在工作上放不开；凡事要校长点头，必然导致其他领导推诿、扯皮，降低他们在群众中的威信。因此，要提高学校中层领导的工作积极性和主动性，提高管理效益，校长就必须从“独舞者”转变为“领舞者”，对学校中层领导“松绑”放权，树立威信。

　　我校实行目标分解、切块管理，分管领导是第一责任人。在学校总的工作目标下，依据学校工作计划，各科室负责人可以根据实际制定相应措施，以目标达成度衡量工作业绩。在落实制度、措施的过程中，实施者在讲究方法的同时，也需要有一定的权威作保证。“有权就有威。”虽然这一句话说得片面一点，但这也是一个现实问题。在这方面，我们根据中心学校的整体部署，做了以下尝试。

　　（一）挂靠级部的副校长有聘任级部主任的权力，级部主任有聘任本级部教师和班主任的权力。

　　（二）级部主任、分管校长在无条件落实课程方案的同时，在课时安排上有向弱科倾斜的权力，有安排学科自习和补偏自习的权力。

　　（三）中层领导对所分管的工作有随时抽查和统一检查的权力。

　　（四）在评优晋级中，分管领导根据教师工作业绩，具有优先推荐候选人的权力。

　　（五）分管领导有为在平日工作中作出突出贡献的教师申请奖金的权力，分管领导有对违反制度的教师进行处罚的权力。

     二、柔和的过程管理，硬性的结果评价

　　柔和也是一种力量，它不是原则的丧失，而是一种更高境界的坚守，是一种不须剑拔弩张便能坚守尊严的艺术。基于此，在对学校中层领导的管理中，我们采取的措施是：

　　（一）实行承诺管理，接受教师的全程监督

　　在新学期第一次全校教师大会上，学校让中层领导针对自己的职责分工和学校分配的教育教学目标，谈打算，列措施。其核心内容是中层干部向全体教师作出四项承诺：我将怎样做；做到什么程度；请全体教师向我看齐；愿意接受全体教师的监督。然后，形成书面材料存档。

　　此举的目的在于，让学校中层领导自我加压，自己为自己制定更严的制度，自己更好地管理自己，从而减少学校管理过程中的“硬碰硬”，避免激化矛盾，挫伤他们的积极性。

　　（二）定期举行学校管理交流会

　　每次考试结束后，学校所有领导班子成员坐在一起，交流工作中的得与失。内容有两方面：一是反思，包括做了哪些工作，哪些措施最有效，工作中有哪些困惑或存在哪些问题，在哪些方面想听听大家的意见等；二是彼此提建议，对当事人工作中存在的未意识到的问题或不足相互指一指，谈一谈，并向对方阐明自己的观点，提出纠正措施。

　　这样做的好处有四个方面：一是分析问题有针对性，学校有利于掌握各部门负责人的目标达成度；二是好的管理措施和经验能得到及时推广；三是及时发现问题，防微杜渐，将问题消灭在萌芽之中，避免了因小问题积累成大矛盾而影响全局工作；四是因为交流的方式更容易被对方接受，所以学校中层领导的自尊心不会受到伤害。

　　（三）关心体贴，鼓励张扬个性

　　我校的中层领导有“四最”：工作量最大，在校时间最长，牺牲的休息时间最多，工作业绩最大。如何最大限度地保护他们的工作热情，已成为管理者认真研究的课题。我校在实际工作中是这样做的：

　　一是在生活上关心。对是单职工的学校中层领导，在农忙季节，学校统一协调，少安排或不安排他们值班；对有子女在小学或初中上学的，学校出面与其子女所在学校领导协商，给予最大限度的关怀并免费提供住宿；在传统节日，学校主要领导上门走访。

　　二是学会赏识，适时作出肯定。对在工作中作出贡献的分管领导，学校在会议上给予充分肯定和表彰。

　　三是纸条提示。在工作中，校长发现了个别问题，提出整改建议，并写在纸条上，亲自交给当事领导，以避免出现当面质问造成对方难堪的局面。坚持做到谁的事谁处理，维护基层领导的执行权力。

　　四是张扬个性，尊重他们的工作方法。每位领导都有自己的工作方法和人格魅力，所以在具体管理和制度落实过程中，不能过多地进行干涉。作为主要领导，校长应注重结果，对管理过程中的小是小非要有包容度，对他们的工作方法多一些鼓励，少一些指手画脚。

　　此举目的在于让学校中层领导时时感到自己受到了尊重，以提高他们在实际工作中的主动性。

　　前面说过，柔和的目的是为了更好地坚守，所有的坚守都应该在教育教学成果上得到充分体现。所以对教育教学成果进行硬性评价，必然能够引导他们在平时的工作中始终有目标，紧紧围绕目标采取措施，展开工作。

　　对中层领导的绩效进行考核，即把他们所教学科成绩与所分管的工作按比例量化，对分管领导与级部主任及所辖教师的教育教学成绩捆绑评价。

　　这就强制性地要求学校中层领导必须抓制度的落实，必须抓整体教育教学成绩的提高，以增强他们的质量意识，提高学校整体管理水平。

     三、实行连带问责制，强化中层领导的管理意识

　　实际的工作确实没那么简单。学校中层领导在落实学校制度方面或多或少存在着明哲保身的思想。在客观上，由于他们权力有限，加之与教师朝夕相处，在同一办公室办公学习，因此，存在着老好人思想。这就导致他们在工作中不敢管、不愿管、不善管的现象时有发生。如何杜绝这一现象，使他们敢管、愿管、善管？我校是这样做的：

　　一是不准上交矛盾，遇到问题自己解决。校长要的是“这个问题我想这样办，而不是校长说这个问题怎么办”。

　　二是制定制度，明确责任，细化职责分工与要求。

　　三是定期检查，一月一评价，用分数的形式衡量目标达成度。例如，对领导班子的考核有这样一项：校长发现了问题而分管领导未发现，对后者按点数扣分。

　　四是连带问责，强化管理意识。对因教师个人行为违反学校规章制度而造成损失的，在追究当事人责任的同时，按一定比例对分管领导、级部主任实行连带处罚。比如，级部全体教师迟到，早退，违反办公制度，擅离课堂，体罚学生，累计三次，分管领导、级部主任在相应项目计一次。这样做的目的就是逼他们去管，同时也让其他教师对他们多一分理解，对自己多一分自律。

　　五是每学期开展一次教师对中层干部的评议打分。

　　以上几项措施较好地解决了学校中层领导不敢管、制度措施落实不到位的问题。

[来源：《现代教育导报》]