一、五大预算构造全面预算体系

全面预算已成为推动企业实现“稳健经营、持续发展”的重要工具之一，根据企业“稳健经营、持续发展”发展策略的要求，全面预算管理体系一般由经营预算、资本预算、筹资预算、资金预算、财务预算以及对应分解的预算构成。

（一）经营预算：是企业集团日常经营活动方面的预算，主要包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。经营预算既要有实物量指标，又要有价值量和时间量指标；

（二）资本预算：是企业集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算；

（三）筹资预算：是企业集团在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算；

（四）资金预算：是企业集团在预算期内预计实现资金收入和发生资金支出的预算。主要包括资金收入预算和资金支出预算，以预计资金计划表的形式反映；

（五）财务预算：主要以预计资产负债表、预计现金流量表和预计损益表等形式反映。

二、集团全面预算管理的五大层面

（一）预算技术

1、预算路径选择

预算技术就使得我们，可以把不同的路径，分别做出一套预算来，用预算的现实性，风险性来进行PK，从而知道哪一条路径比较现实。这是预算的第一个应用，它是在不同战略路径当中，可以协助我们进行选择，事实上很多公司，已经在这么做，只不过没有很明显地，把这个提到一个清楚的认识上来讲，它只是一个自发而不是自觉。

2、通过战略的清晰化路径化。

很容易看得出来，你的子公司，你的孙公司报上来的，这样一个预算当中，水分大不大，达成的可能性大不大，从而你来决定给它批准多少。这是第二点，可以进行横向比较，各个子公司的，预算状况之间进行比较。

3、集团战略性资源配置

最重要的是给整个集团分配你宝贵的稀缺的，战略性资源尤其是财务资源，提供了一个非常有效地依据，到底给谁不给谁，谁没有前途谁有未来，尤其是在经营过程当中，一个非常大的悖论是，利润产生的非常好的公司，目前最受欢迎的公司，往往它的发展不可持续，如果一味地给它投资，大量的资金，让它购置设备，做大市场做大网络，事实上这个边际效果，很快会到来，它会边际收敛（核实）。再投资效果其实会下降，而那种正在亏的，看起来一时半会，盈利无望的公司，我们发现如果持续地，给它加大力度，它很快会开始盈利，而且对带动公司，走到一个很高的高度上去。但是你我都知道，如果不是一个有效的预算，尤其是集团高层，不能在各个子公司预算之间，进行跨本质地比较，因为如果全部所有子公司，都是做同一个行业的，这种同质比较，事实上是很容易做成的。这是意志不同本质的，议购的比较，这是很困难的。尤其是你要引导高管们，下一个决心，扶持谁不扶持谁，把资源配置到哪里去，这就带出一个很大的问题，就是对全面预算。我们本质到底该怎样理解，这是我讲的第一个层面。

（二）预算管理导向

全面预算必须进行战略性的管理。首先全面预算，必须体现战略想法，一个公司，在做战略规划的时候，一开始就要想清楚。明年或者，在未来一段时间里面，我要让哪个子公司萎缩，哪个子公司要做强，哪个子公司保持现状就好了，以及哪个子公司的某些产业，某些产品要做得强大一点。这是你一开始，就要有的一个设想，因为你的预算你的资源，总是有限的，越发展得好的公司，越是资源稀缺，所以你越要进行这种设计。换言之根本不是各个子公司，利用会哭的孩子有奶吃的，这么一个效应，来向你反过来要资源绑架你，而是你一开始，就有一个整体想法：饿死谁以及撑死谁，这是你的战略性想法。有了这个战略性想法了以后，再来和各个子公司来谈你要求它承担的指标，要求承担的指标的时候，一开始你就想好，哪些是硬指标，绝对不许讨价还价，哪些是软指标，你可以跟我讨价还价，如果没有这一点的话，整个公司的管理，就变成了广场政治，就变成了一个不可期待的事情。

很多子公司永远搞不清楚的一件事情是，母公司根本不害怕子公司来跟我讨价还价。我要求你承担你不愿意承担这么一个指标，而你只愿意承担一个较低的指标，表面上这只是一个小意思，但是骨子里面直接带来的一个后果是，如果你子公司不愿意承担更高的指标，你肩膀一滑，这个指标就被你赖掉了，直接带来一个效果是，如果你能完成10亿，你只完成了8亿，你整个班子可以不用动脑筋，很轻飘飘地把这个目标经由不努力，在去年的基础之上，惯性滑出来，这个指标很容易完成，但是一年下来最多两年，你的核心竞争力就丢掉了。我甚至不承认核心竞争力是一种具体的能力，我认为核心竞争力，就是一种状态，是在激烈地发展，持续地进去过程当中，保持的一种昂扬的士气，和围绕这个士气，所能激发出来的，各种功能的一个较佳的状态。如果你故意地承担了一个较低的指标，没有做极限的努力，这种状态丢掉了以后，等你想再找回这个状态，说老实话，你也许就根本找不回来了。这个最顶峰的那种巅峰状态丢掉以后，这就好像一个少年成名的作家，再想重复他的当年的成功，估计找不着了，所以第一它必须体现你的战略性的想法，谁获得多少资源，哪些指标可以讨价还价，哪些指标不许讨价还价，哪些子公司必须承担某些责任，所以你们也知道就预算而言，可以分为几种不同的导向，有成本导向，有利润导向，有销售额导向，有现金流导向，不同的导向。

1、现金流导向：所谓的现金流导向，就是要求我的某个子公司，给我产生多少现金流，一年下来产生多少现金流，每个月产生多少现金流，为什么会做现金流导向呢？显而易见，我就把这个子公司，作为我整个公司一个现金流的一个弥补期。我知道整个集团，在七月八月的时候，可能现金流会最为枯竭，所以我就要求这个子公司平常正常经营，到七月八月的时候，拼命地出货，不管利润只考虑现金流，因为我整个集团，正好要在七月八月的时候，需要这么一笔现金流，来弥补我整个集团的运作，所以这也是一种预算，就把某个子公司单向地，处理成现金流的供应者；

2、成本导向：所谓成本导向就是，我只给你子公司，这么多的成本费用，你绝对不能突破。这么多的成本费用，也许你是亏的，也许你是赚的，但是我最终考核你的是，我对你的所有的要求是，你不能突破这个成本和费用，为什么会这样呢，一类是子公司亏得很厉害，但是现在关掉的话不划来，你必须保证让它亏亏得合理，但是不能突破这个，要不然会影响，我整个集团的运作，我还要你存在未来等到时机合适，我再把你卖出去，或者把你处置掉，所以现在我要对你的成本进行控制。

另外一个概念是，整个子公司里面发现，因为成本费用没达到最佳点，所以整个公司利润并不好，成本费用对利润的敏感度非常高，引导整个公司，把注意力放到成本费用上来，而不是单纯地放到利润上面来。公司已经发现了成本费用是使然性因素，利润是结果性因素，所以不要管结果，管使然管过程，所以X成本利润的（核实），这么一个导向的一个预算，所以整个公司的核心是对成本预算，成本费用的，一个分配管理控制，

3、销售额导向：所谓销售额为导向的就是，那种特别想要占取市场的，强调占有率的以及在迅速地，要把产品的优势释放出来的，根本不去管理公司的利润等等。

举一个很简单例子，索尼很显然地认识到了，它们公司的PS3，必须要做到200万台以上，才会产生很多游戏商，为他们的PS3开发游戏，才会产生很多权利金，它们公司光是收权利金，就开始可以赚钱了，也因此虽然每一台PS3，它们公司，会亏损将近200美元，但是依然要努力地，狂飙地推进，迅速地到达200万台的，这么一个边界量，如果到达不了200万台，这么一个边界量，游戏商不会开发游戏。很多其它的边界产品，不会围绕着你开发边缘产品，所以你们公司就赚不了钱，所以索尼为了使得最终这么一个临界点的到来，根本不管亏多少。其它的很多公司亦是如此，当发现某个产品，必须到达一定的占有率才能产生某一个奇变点（核实），才能产生一个临界效应的话，那么它必须使得这个边缘开始产生，包括很多著名的网站，送免费的邮箱。做很多这类营销的时候，你们很明显感觉到，它背后的这样一个意义，就是首先做销售额做占有率，根本不注重利润。那么这时候它的预算就是，到几月销售额做到多少，到几月销售额做到多少，全年销售额做到多少，为了这个销售额的产生，我投入多少广告费用，多少市场费用，投入多少人员，是这么纯粹的，一个极化的一个思考。

4、利润导向：利润为导向，就是我们日常最常见的，一种销售利润，包括利润率等指标，挂钩在一起的，主要管理主营业务的，因为非主营业务这是控制不了的，包括变现资产等等。这个不在我们的规划之内。那么它的利润到底怎么产生，所以对一个集团公司来讲，总是熟练地应用，这几种预算导向让有些子公司产生巨额的销售额，让有些子公司，产生巨额的现金，让有些子公司在一定的成本之内运作，从而保证整个集团利润的最大化。

如果没有这么一个规划，每个子公司都去产生利润的话，这就整个集团就成了一个笑话，尤其是中国的很多公司，有些是烂资产并购过来的其实主要是处理，它的土地产生利润，有些是并购的时候的搭配的，肥瘦搭配的一个包袱资产，包括有些已经是夕阳产业，但是因为有夕阳产业这一块，政府给我很多补贴和优惠，所以同时经营这么多企业，是在做一个中间的，一个综合效益化学反应效益。所以如果预算变得很单纯，每一块就是利润的话，就显得很可笑；另外很多企业都知道，预算是资源配置的根，没有预算的通盘规划，想形成一个有效的资源配置，根本不可能，尤其是资源配置到最后，必须是精确的。

仅有一个资源配置的，战略性导向是不够，因为到部门层面，有人要具体的办事，要进行具体的分配，包括及时给子公司可以给一个大额度的，资金支持。

还有一个问题：到底是一次到位，还是分批次到位等等？这些决策，都是取决于你的预算。所以仅仅有一个好心，或者有一个果断的领导，并玩不转。预算事实上在客观上解决了一个老总的这种独断地想法，体系化组织化，能够被各个部门，有效地用行政手段，执行的这么一个概念，而不是总是通过老板的，热线电话来指挥。

（三）预算文化与预算制度

预算文化和预算制度你我都会发现，很多企业里面，如果老板履行破坏预算，破坏制度，用他的电话热线指挥，表面上看起来效率最高，但是骨子里面，会把整个企业多年积累的，预算的这么一个底子，制度的基础全部破坏殆尽，所以很多企业，经营很多年，并没形成这么一个预算文化，预算的制度框架。就是骨子里面，是老板一旦做出预算以后，必须他本身也服从预算，尊重预算，把预算作为他尊重的东西。另外预算能够非常大程度上，提高内部稳定性，可靠性和预见性，因为预算一方面要预测风险，另外一方面，经过有效地算大账，尽可能让一个企业，不要把目光局限在一年里面，尽可能目光往长远里面看。当然也不能长远到，完全不顾现在，它是一个长和短之间的，一个平衡。有效地平衡了以后，企业在经营上，就获得了一个非常好的效果。那就是比短视的企业，看得更长，比看得过空的企业，更注重现实，企业与企业之间的竞争，其实都是相对优势的竞争，不可能绝对优势。我比你厉害多少倍，不可能的，所以这就是可靠性，预见性和稳定性。

（四）预算主动发展能力

最后我们发现，预算是企业实现，主动发展的一个关键。企业要主动发展，而不是被动的，随机的靠着市场冲浪来往前走。有极少的企业，在小的时候，可以靠着市场冲浪发展起来，但是规模底盘到一定的程度了以后，企业的翅膀会变得很沉重。如果企业不能主动地发展，光是它里面的消极因素，官僚化因素，和内部的效率的降低，大企业病，就会使得它的正常的利润往下降，如果它是随机地，按照市场的点走，那么它的利润，不晓得要打多少的折扣。所以企业只有逆水行舟式的，有效地做这种资源的，超前布置统筹，并且打造各种保护利润的能力，所以很多企业你们看，在政治上做很多的投入，公关上面建立好的企业形象，内部储备很多人才，把这些视为功臣的话，视为支撑的话，它事实上是保护利润，支撑利润的一种结构，使得利润预算出来了以后，就得稳定地实现。最终一个企业，通过长久的发展，它的预算能力，能够实现指哪打哪的，一种主动发展能力。

（五）预算假设规律

预算的综合考虑最后好的预算管理，把预测假设规律，可能性和对手的反应等等，综合在一起考虑。首先预算是一种预测，未来会怎样。另外在预算当中，还有很多假设，假如我价格下降了以后，会不会扩大占有率，以及假如我提高价格，会不会降低我的占有率，从而使得，我的利润结构受损等等，包括我降价或提价了以后，竞争对手会做怎样地反应，包括做预算其实就在做规律，很多企业以为做预算是财务部门的事情，事实上预算是一个企业，组织上的最高反映。它过去几年当中，从市面上探索到什么规律，它到现在经营过程当中，所有交的学费，给了它怎样的认识。所以它在预算的时候，就能有效地把这样一个认识充分地表达出来。所以我们既慨叹苹果公司，每年推出新的一个消费电子能够轰动全球，能够引万人空巷；另外一方面我们必须看到，苹果公司财务成功的背后，事实上它是真正对消费电子产品的规律，尤其消费者与高端产品，包括消费者，对近乎于完美的这种产品，高利润的支持之间的一种规律的一个深刻地把握，包括英特尔毫不厌倦地，差不多每18个月，推出一款新的芯片产品，都是反复地对它们公司，所谋取到的一个规律的应用。

一个公司反复使用，自己公司探索到一个规律，既可以使整个行业异化，被它们公司所发现的规律带着跑，又是可在商战当中，占据非常大的主动性。而这里面，预算就起了非常重要的作用，最后预算是一连串的可能性。因为企业在做预算的时候，既想到了这样做会怎样，又想到了那样做会怎样，把各种可能性放到一起。我们会通过，每一个举措的收益和风险，进行决策树的这么一个分析和判断。最后企业经由大家，经过一个组织化的手法，从预算的草案口径，到预算的反复上上下下，最后把预算做出来，其实是对路径的一个选择，看着拿出来了一套具体的计划，和财务资源的分配的这么一个结果，其实是对明年发展路径的，一个较优的一个规划，是一个博弈的最终的一个产物。最后我们必须强调，一个好的预算产生，既是企业发展的，一个指路明灯，又给企业操作的实际，提供了一个非常好的参照物。你获得一个实际了以后，来和计划来对比，你就知道为什么好，为什么坏，从而提高下一阶段的你的计划能力。

关于预算，有很多很多的认识，我们这里尤其是从集团预算管理的角度，提供了一些观点和认识，至于具体的预算的，实施和管理，我想这个作为一个基础课题，这是技术手段。这里特别强调，从集团高度上怎么重新看待，集团预算的实施，集团预算所能起到的作用。

三、全面预算管理流程

（一）基本流程图

（二）工作程序和内容