一、财务公司的发展阶段

阶段一，司库型，通过集团的影响力及规模优势获得低成本的资金满足客户的借贷需求，并建立良好的信任关系；

阶段二，信用型，通过纵向连接上下游产业、横向整合能源对供应链实行全流程控制，从而摄取多区域利润，并建立内部的“需求拉力”和“调节器”，最终形成伙伴关系；

阶段三，通过外部环境驱动、利润驱动、创新驱动，努力成为加强企业集团资金集中管理和提高集团资金使用效率的管理机构, 努力发展成为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构，为集团提供全方位服务，对集团产生较高的战略影响力。

二、财务公司的业务模式

对于大型企业集团而言，需要建立健全完善的内部金融服务体系进行集中管理。财务公司的定位和业务的发展必须依托于集团主业，并为集团服务。以相对独立的二级公司负责具体的操作，有利于隔离风险、降低融资成本，提高资金运作效率。

集团资金管理部门与财务公司需要形成“双向促进”的机制：一方面，集团集中资金管理，以企业内部的财务资源为财务公司的金融平台提供低成本的运营资本，另一方面，财务公司以买方信贷支持集团产品的销售，以金融工具提高集团的现金管理水平，还可以通过集中负债降低集团的债务成本，利用金融工具匹配资产负债结构，集中管理市场风险。

财务公司筹集资金的方式包括：银行授信、成员企业存款、自由资金、同业拆借、资产证券化、发行债券等。

财务公司将资金通过项目贷款、项目投资的方式为成员企业提供产品与技术研发、企业基础设施 （财务、计划、信息技术等）支持，从而产生价值；通过卖方信贷、库存资产抵押融资、结算业务办理等为成员企业提供采购及库存管理服务；通过直接贷款、项目贷款、担保贷款为生产制造提供资金支持；通过融资租赁、结算贷款、票据融资、结算业务为集团销售业务服务；通过货运保险为公司物流提供保障；通过产品回收、财产及责任保险销售为成员企业提供售后服务；通过上述各项途径为成员公司运营及融资提供方便。

三、财务公司的利润来源

2006年12月28日中国银行业监督管理委员会第55次主席会议通过的《企业集团财务公司管理办法》，财务公司可以经营下列部分或者全部业务：

（一）对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；

（二）协助成员单位实现交易款项的收付；

（三）经批准的保险代理业务；

（四）对成员单位提供担保；

（五）办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；

（六）对成员单位办理票据承兑与贴现；

（七）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；

（八）吸收成员单位的存款；

（九）对成员单位办理贷款及融资租赁；

（十）从事同业拆借；

（十一）中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。

符合条件的财务公司，可以向中国银行业监督管理委员会申请从事下列业务：

（一）经批准发行财务公司债券；

（二）承销成员单位的企业债券；

（三）对金融机构的股权投资；

（四）有价证券投资；

（五）成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁。

财务公司可以从事的业务中，保险代理与融资租赁所带来的收益最低，但可以成为未来利润的增长点；代客办理类业务、结算业务、资金业务属于非赢利业务；票据业务、委托贷款、结售汇及债券发行业务属于财务公司的次要利润来源；存款业务、贷款业务所构成的存贷差是目前财务公司最主要的利润来源。

案例：海尔集团财务公司

2001年，海尔挥师金融产业，拿到了信托、保险、证券、银行几乎所有金融牌照

2002年9月16日，海尔集团财务公司成立。

新成立的海尔财务公司为非银行金融机构，由央行负责监管。注册资本5亿元，由海尔集团公司、青岛海尔空调器有限总公司、青岛海尔电子有限公司、青岛海尔空调电子有限公司等四家集团成员单位共同出资组建，其中海尔集团公司控股40％。

公司下设会计结算部、信贷业务部、计划财务部、稽核审计部、综合管理部、国际业务部、风险管理部、投资银行部等八个部门。

财务公司是海尔集团业务流程再造的助推器，也是资金流整合的金融载体，是提高资金利用效率，降低财务成本的金融工具，它的出现实现了资金与资产的双向增值。

海尔集团给财务公司的近期定位是集团流程整合的资金集约化管理中心；而长期定位是海尔国际化经营的全球金融运作中心。

海尔财务公司立足企业内部做好金融服务，追求资金零库存。海尔进入金融业的最大意义是让海尔可观的现金流有地方运转。据海尔提供的数字显示，成立财务公司后集团流动资产的周转速度明显加快，从118天缩短为79天，一年的资金吞吐量高达千亿，日均相互结算3亿元。海尔旗下有几十家分公司，在成立财务公司前，每家公司都在银行开户，连集团都不知道到底在银行有多少个账户。现在，为了保证集团资金的统一调配，各分公司的账户全部取消，只保留一个少量现金的账户。每个账户现金的多少，会根据情况增减，少则十几万，多则上千万。

海尔集团组建财务公司的案例带给我们的启示

1、国际经验表明，产业资本与金融资本的融合是企业集团加快国际化发展的最佳途径。全球500强企业中，有2／3以上均有自己的财务公司。GE Capital是世界上最大的财务公司，通用、福特、摩托罗拉、西门子、英特尔、丰田等都是通过财务公司实现了产融结合与共同发展。这些企业集团设立的财务公司业务广泛，涉及集团内部资金管理、消费信贷、买方信贷、卖方信贷、设备融资租赁、保险、证券发行及投资等等，并且赢利能力都很强，成为集团业务的重要组成部分。

2、建立为集团内部成员服务的（准）金融机构（财务公司），能够通过降低融资成本、提高资金使用效率、支持企业并购、促进产业发展。

案例：联想控股的融资失败

1984年由中科院计算所投资20万元，柳传志等11名科研人员创立了联想控股，经过多年转型，联想控股初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业，国科控股占36%，联想控股职工持股会占35%，中国泛海占29%的控股公司。旗下公司共五家：联想集团、神州数码、联想投资、融科智地和弘毅投资。 

2004年12月8日IBM公司宣布同意将个人电脑业务出售给中国的竞争对手联想集团，交易额12.5亿美元，联想集团将向IBM支付6.5亿美元现金以及6亿美元股票，即联想集团18.9%的股份，此外，联想集团还将承担IBM的5亿美元债务。 

此时，联想面临两大难题。

其一，资金问题，联想只有约30亿元人民币资金，另外20亿元人民币需要透过借款及发行新股集资。

其二，人员胜任能力，要进行大规模的国际化，自然需要大量海外专业人才，可是联想人才主要从事本土业务。对此，柳传志亦曾表示：“尽管我们吸收了许多有海外业务经历的同事，但是我们的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的，这些年来我们不断地吸取中国到海外念书、做了工作回来的一些同事，但是离国际化的人才要求还有很大的距离。”由此看来，联想在人力资源上并没有作好充分准备，其国际化经验不足的员工能否胜任处理国际化业务，将变成一个很大的疑问。

联想如何解决难题？

其一，资金问题，联想与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团达成协议，三公司向联想集团提供３．５亿美元，约合人民币２８．９亿元的战略投资，当中约１．５亿美元用作联想收购ＩＢＭ个人电脑业务，余下约２亿美元用作日常运营资金。

通过对联想的投资，美国三大财阀拥有联想１２．４％的股权，并占据联想董事会的三个席位。三大财阀能获得每年４．５％的固定现金股息，而且是每季度支付。此外，还有一系列复杂而严格的回报条款。 

其二，人员问题，三家PE基金挑出几个他们信得过的人让柳传志选择，柳传志对于PE的帮忙非常感激，最终，选择了Dell的前任亚太总裁阿梅里奥当CEO。随后，CEO阿梅里奥开始从戴尔用极高的薪水将人员聘请到联想，并且人员众多，且占据公司的重要职位，基本架空原经营班子。联想海外的人员成本也从并购之初的不到6亿美金一下子涨到了9亿多美金。短短两年时间里海外员工费用就爆增50%。

　为了短期内获得巨额回报，CEO阿梅里奥与PE开始了一连串的并购但都以失败告终。公司不能开源，就只好节流，高层的福利薪水必须得到保证，只有裁员，尤其是普通员工变成节流的重点。另外，凡是有利于公司长远发展，但又不能短时间获利的业务（消费电脑，上网本）一律停止，重要的IT建设则能拖就拖。一切都要以当期业绩为重。最终，CEO阿梅里奥任期3年中，其与私募获利丰厚。

联想开始出现严重亏损。

2008年12月31日的第三财季,集团净亏损达9700万美元。 2009年3月31日的第四季度销售额下降25.8％，达到28亿美元，由此造成的亏损达2.64亿美元。 2009年5月21日，联想公布年度财报，创下了2.26亿美元的最高亏损记录。 

柳传志出山收拾残局 。

65岁的联想集团创始人柳传志为挽救公司，再度出山担任集团董事局主席，收拾残局。 

联想融资失败的案例带给我们的启示

（一）集团的内部融资难以满足发展需要时，需要从外部筹集资金，如发行股票、债券、对外借款等，外部融资具有一定的风险，尤其是当企业本身的管理尚不成熟，制度流程体系尚未建立完善，外部资金又具有较多的约束性条款时，集团对外融资的风险会进一步加大。

（二）集团必须合理运用财务管控，首先搭好制度的框架，使得职业经理人带着镣铐跳舞，而不是极大的对职业经理人进行授权，最终导致出现经营困境或者企业董事会成员被经理层架空。需要明白管理层本质就是为自己谋福利，小到各种好处，大到拿着大把资金到处并购，没有约束的管理层对公司运营的威胁是巨大的。  

　　（三）集团需要制定详细完整的融资计划，对现有资源及需求资源进行匹配，对融资方案进行论证，对融资事后进行监督，融资必须承接战略、管控，与股东长期增长的目标相一致，战术上的成功无法弥补战略上的失误。杨元庆是一个难得的商业运营奇才，刻苦认真，执行能力强。可以说不逊于任何国际CEO。但是其软肋在战略，没有制定成熟的战略为企业运营指明方向。联想在被三家PE掌控的时期，经营层被三家PE控制，经营权进行了极大转移，原经营班子被架空，PE的性质决定了其具有获取短期收益的特性，为了短时间内获利，进行大规模不计后果的并购、裁员、关闭对企业长期发展有利但短期难见成效的业务，错过了PC行业从台式到笔记本再到上网本的大转变机会，为集团带来了巨大损失。

（四）集团监督机制及专业人员的缺失是联想融资失败的另外一个原因，联想引入PE资金后，缺乏对经营的有效管控和监督，原有人员胜任能力不足，大意任用私募推荐的人选，当阿梅里奥高薪挖掘人才替换经营团队时，联想没有较强的危机应对意识，最终导致经营出现问题。

小结

1、融资是指企业为保障正常发展和运营需要融资,以其自有资产的增值潜力或增值能力的价值为担保,参与资本市场的金融交易,获取资金的资本经营行为。集团融资管理的原则为：统一的融资计划、集中授信、融资组合。

2、集团融资管理五步法

（1）制定集团融资政策和决策制度：集团融资政策是集团总部基于集团整体战略发展的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等；

（2）集团资本结构规划：资本结构全称为运用资本（股权资本+长期负债）结构，即股权资本与长期负债二者的构成关系；

（3）选择融资渠道和方式；

（4）监控融资过程，并提供必要的帮助；

（5）考察融资及运用效果，并合理安排还款计划。

3、融资结构控制

（1）合理确定资金需要量，科学安排权益资金，和负债资金的构成及比例关系；

（2）确定适度的负债额，保持合理的负债比率；

（3）合理的确定长期负债短期负债的比例和期限，防止还款期过分集中；

（4）确定最佳的融资结构，使得综合资金成本最低，公司价值最大化，融资风险最小化；

（5）制定还款计划，保证按期偿还债务提高信誉，降低再融资的风险；

（6）认真对待外汇风险，制定外汇风险管理战略，在融资战略，和其它具体融资过程当中，做出防范风险的安排。

4、融资内部控制

（1）不相容岗位的分离控制

（2）授权批准制度

（3）融资方案的集体决策制度

（4）融资决策责任的追究制度

5、集团提升融资管理水平的三点建议

（1）长期地进行融资或然性建设

（2）做好融资的整体规划

（3）时刻对外表达出非常好的盈利性和成长性

6、集团财务公司建设：财务公司的发展阶段、业务模式、利润来源等。