在世界500强公司中实现资金集中管理的已达80%,从国际上看,资金集中管理已成为流行趋势。国外大型跨国公司的资金管理基本上是高度集中的, 集中管理的领域也比国内集团企业宽泛得多,包括现金管理、银行账户管理、银行关系管理、流动性头寸管理、收付款管理、应收应付管理、融资管理、投资管理、风险管理、外汇交易及套期保值、国际支付管理等。

目前我国的企业集团普遍采取多级法人制，管理层次过多，“集而不团”的现象普遍存在。大多数企业职能部门分割，相互缺乏信息联系和数据集成，产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。旧的管理模式被打破而新的模式尚未建立，母子公司之间对集权与分权的认识很难统一，过去曾一味强调的分权管理模式，已明显不适应现代企业集团扁平化管理的要求。企业管理中的集权和分权是对立统一的，事权可以分散，但财权必须集中。大多数企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。财务风险日益显露，尤以财务资金管理问题为突出。  庞大组织架构下的企业集团在市场经济中面临着机遇与挑战，企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心的经营理念愈加得到重视，建立健全完善的资金管理体系成为企业集团发展过程中的重要目标之一。然而，我国企业集团大多采用多级法人形式，地域分布广、组织层次复杂，在这种环境下，传统的资金管理将很难掌控集团内部成员企业的经营活动，其突出表现为集团成员单位各自为政，追求局部的财务目标，导致决策的次优化，阻碍企业集团提升综合竞争力的步伐。

    一、目前我国企业集团资金管理存在的主要问题

（一）资金集中管理模式尚未形成，管理比较混乱

我国现阶段企业集团财务管理的突出问题是资金管理散乱，不能进行有效地集中管理，我国许多企业集团是以产品为纽带，依靠行政隶属关系建立起来的，缺乏内部凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团母子公司财务关系不清晰，很难使集团形成协同效应，发挥整体优势，相互缺乏信息联系和数据集成，产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。旧的管理模式被打破而新的模式尚未建立，母子公司之间对集权与分权的认识很难统一，大多数企业集团内部未能形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏统一规范的财务资金调控制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来，致使企业决策者难以及时准确全面掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的管理、监督和控制。所以，母公司有必要对各子公司的资金进行定程度的集权管理。而且集权管理可以把资金运用在有重要价值的项目上，集中力量，突破一点，对企业的成长具有重要的作用，而反观资金的分散管理，虽然具有一定的灵活性，但对于初期发展的企业并不适合，容易产生较大的风险和资金的浪费，所以，企业应该形成良好的资金集中管理模式。

（二）财务信息失真，企业决策困难   

现代企业管理最根本的是信息管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流，资金流。企业要进行正确而快速地决策，就需要时刻掌握真实详尽的企业整体信息以应对随时出现的各种挑战，但在现实生活中，由于管理幅度宽，地域分布广等客观因素，加上下属单位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。因此，集团高层决策者获取的财务信息不及时，不全面，决策失去科学性和前瞻性，也影响了政府宏观管理和社会监督的效果。

（三）监控不力，缺乏严格的监督   

集团公司涉及多种利益关系人，管理层次多，管理活动复杂，所以，集团公司财务关系的明晰尤其需要完善的控制机制。目前，在许多企业中，财会人员虽然是企业财务制度的监督者，但是，更多地由于企业领导与财会人员之间是领导与被领导的从属关系，再加上有些企业负责人法制观念淡薄，不积极执行国家财务制度规定，甚至任意调节企业利润，导致企业内部财务监督形同虚设。另外，集团公司不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，子公司拒绝母公司的监管，认为母公司的管理是多余的，同时，政府审计部门由于人力有限，也不可能对所有的企业每年进行财务审计，造成了企业在很大程度上不受外部财务监督的现象。国有企业的所有者缺位现象长期以来制约着企业的发展，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至无控制现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，资金的流向与控制脱节。

（四）母子公司资金管理不统一，协调难度大，功能发挥不足

集团公司拥有众多的子公司，成员多，分布广，各子公司的发展状况参差不齐，各子公司自身作为一个小的企业集团，在资金管理上往往各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。由此，各子公司普遍根据自己的发展情况建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式，现在的大部分企业都运用了ERP系统，但由于采用不同的系统，经常会造成各个部门。各个系统之间互不兼容的情况，如果要进行统一管理，就需要很大的成本。另一方面，企业集团有不少沉淀资金，但同时也有大量的银行贷款需要偿还，因而形成了，存贷并举“现象，从而导致融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效，周转不畅，利用率低。  

（五）资金管理与业务流程脱节，不能反映外部环境的变化   

大多数企业职能部门分割，相互缺乏信息联系和数据集成、产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。传统的资金管理只关注财务部门的资金收支活动，而忽略了集团内部其他部门的业务活动也同样存在资金流动和资金信息。事实上，资金管理贯穿于实现企业价值的经济活动的全过程，并且连接供应商、销售渠道以及最终顾客所构成的外部市场环境，集团公司在加强内部价值链资金管理的同时，通过对竞争对手和外部行业价值链的分析，重构集团内部价值链，不但可以节约内部交易成本，提高资金使用效率，而且能够保证资金在各部门之间的合理分配，达到多方共赢。现代市场经济条件下的生产经营活动日益复杂，市场遍布各地，产品千差万别，需求多样化，经营国际化，由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式，需要大量准确的基础数据和相关信息作为支撑，而要把这样复杂的信息流、物流和资金流及时准确地集成起来，传统的管理手段是无法做到的。建立电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统是资金管理的技术保障，否则，集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态，信息滞后，必然导致资金使用效率低下。

二、资金集中管理的原则

有效的资金集中管理应该遵循以下原则：

（一）合法性原则

资金集中管理的合法性原则由两层含义，一是集团的资金集中管理与使用必须符合国家相关法律、法规的定义，不得出现违法行为；二是集团对子公司的资金集中管理必须符合公司相关章程、制度文件的规定，不得侵占子公司的合法利益。

（二）时机性原则

集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排，而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造。时机性原则对企业的资金投放有两方面要求:一是投放要准时，二是投放要及时。

（三）预算控制原则

企业集团的资金集中管理必须以预算控制为主要手段，按时编制集团资金预算、计划，是公司的资金管理按步骤、有计划的进行。

（四）成本效益原则

成本效益原则是指集团资金集中管理应注重资金使用成本和资金效益，应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上去，使更多的资金参与周转。

（五）集权与分权适度原则

企业集团的集团的资金管理一方面必须体现集权管理思想，要保证集团在全范围内，迅速而有效地管控集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态；同时必须给子公司适度的授权，确保子公司正常生产经营的资金使用需求。

三、资金管理的目标

四、资金集中管理的意义

（一）有利于有效防范财务风险 

集团产权关系监管最直接的体现是资金监管。在传统的企业集团财务管理模式下，集团的资金监管主要表现为事前核算、事后监管。资金中间流程松散，无法实现动态的资金监管。因此，为有效地防范财务风险，必须对集团的资金做到实时动态管理，从而降低业务单元的经营风险，使得利率、汇率等资金相关风险被总部集中管理和管控。

（二）有利于企业集团实行全面预算管理 

资金的预算是全面预算管理的重要内容，实行资金集中管理有利于企业集团资金预算的制定和实施。 

（三）有利于提高财务管理的科学性 

资金管理涉及到各方面的利益，是集团财务控制的中枢，如果公司总部不能在资金管理上集中必要的权力，就很难从整体上处理好内外部的关系，特别是无法对各成员企业实施有效的控制，也就难以实现资金的整合效应。通过实施资金集中管理制度，实行高度集中的财务管理，可以完全掌握下属业务单元的资金头寸信息，更充分地了解业务单元真实的经营状况，从而为集团更准确及时的战略决策和其他资源的整合优化利用打下基础提高对资金需求预测的准确性，帮助企业合理安排资金。 

（四）有利于降低财务管理成本 

目前企业集团在资金管理上大多出现过度分权，集团公司缺乏统一规范的财务管理模式，造成核心企业管理不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和筹资活动，增加了财务管理成本。实行资金集中管理后，一方面，有利于实现资金集中，实现集团内部完全充分的资金调剂，从资金闲散部门到资金需求部门的自由快速的流动，从而最优化地利用全集团现金头寸，提高资金利用效率；另一方面，集团管控现金头寸，有利于增强集团与商业银行等金融机构的谈判实力，从而争取到更加灵活和优惠的融资条款，降低新增筹资成本和资金流动性风险，为业务运作提供更加广阔的空间。

附：风口浪尖的贵州茅台再陷“财务门”

引自（《新快报》，作者/陆琨倩）

刚陷入质量风波，贵州茅台又因近200亿元的低息存款陷入“财务门”，涉嫌与银行间进行利益输送。粗略计算，若以现金流量表为准，在2007-2011年间，茅台在存款利息上已经损失了11.92亿元。

存款利息远低于一年定存

据媒体报道，贵州茅台2007年-2011年的银行存款分别为47.20亿元、80.91亿元、97.40亿元、128.84亿元、182.52亿元，到2012年中，这一数据已经达到209.79亿元，占贵州茅台397.11亿元总资产的52.93%，但让人惊讶的是，在此期间，其利息收入仅有0.53亿元、1.02亿元、1.34亿元、1.34亿元和1.66亿元，银行存款资金收益率分别仅为1.12%、1.26%、1.38%、1.04%和0.91%；而在合并报表中，贵州茅台2010年和2011年的利息收入也分别只有1.76亿元和3.52亿元，银行存款资金收益率也分别只有1.37%和1.93%，远不及去年3.25%的1年期定存利率。

根据央行资料显示，2007年-2011年，1年期定存利率分别为2.52%、4.14%、2.25%、2.25%和3.25%，若以此计算，利息收入应有1.19亿元、3.35亿元、2.19亿元、2.9亿元和5.93亿元，合共15.56亿元，但实际上，贵州茅台在这期间的利息收入只有4.55亿元，相当于少赚了11.01亿元。

此前贵州茅台办公室的工作人员曾表示，茅台的“存款利息收益虽低于1年期定期存款，但高于同期活期存款利息收入。”有业内人士就指出，“任何企业，除非放大把现钞在家里，现金的利息收入都不会低于活期存款利息，而企业最常用、最基本的协定存款利息也远高于活期存款。”

屡被质疑涉嫌利益输送

存款利息过低牵扯出了一家城商行。今年10月11日，由遵义市商业银行、安顺市商业银行、六盘水市商业银行三家银行合并成立的贵州银行开业。有媒体指出，因茅台此前持有遵义市商业银行15.27%股权，在遵义市商业银行合并进入贵州银行后，按照三家银行各自净资产作为折算股权比例标准，贵州茅台得到贵州银行约7%股权，是该银行的第二大股东，既为客户、又是股东，涉及金额巨大，此举已经涉嫌利益输送。还值得关注的是，除了存款利息上涉嫌利益输送问题，在2010年，贵州茅台6000万元债券投资中，5000万元购买了遵义市商业银行的次级债，占该行次级债总额的1/3，贵州茅台当时表决该议案时，14位董事中有4位反对，其中董事高国华就明确指出，“此项投资和公司主营业务没有关联。相对于公司主营业务，此项投资风险大于收益。”董事谭绍利、谭定华认为，次级定期债务有风险。董事吕云怀也表示，次级定期债务风险太大。但该议案仍然通过。

虽然贵州茅台相关工作人员曾对此表示，“公司有严格的财务纪律，绝对不存在利益输送问题。”但是否涉嫌利益输送，仅仅靠声明“绝不存在”显然是没有意义的，如果不存在问题，也完全可以进行适当的信息披露，比如货币资金的构成、存款银行、存款利率等来说明。

分红不及银行定存，为何放任收入流失也不回报投资者？

更让人唏嘘的是，虽然今年茅台价格不断走高，市场热捧，但给予股东们的回报却并不丰厚。数据显示，从2001年到2010年，贵州茅台的分红总额为64.6亿元，而这10年公司的净利润合计为207.6亿元，分红占净利润的比例仅约30%。

而2011年度的分红方案更因低于银行定存利率被受质疑。尽管在今年4月10日，贵州茅台公布10派39.97元，共计派发41.5亿元的分配方案，刷新A股市场现金分红的最高纪录。但以其年报公布当日208.11元的收盘价计算，其2011年股息收益率仅为1.92%，远低于一年定期存款利率，与CPI的涨幅相比更是望尘莫及，“投资茅台不如银行储蓄”一说让投资者心寒。

有业内人士曾对此评价，把现金存在银行收益率很低，远不及CPI涨幅，结果只能是贬值。尽管这样，茅台的利润都不愿意分给股东，因此投资者回报率更低。

此外，还有市场人士表示，截至2011年四季度末，贵州茅台的资金余额已达182.55亿元，考虑到该项数据持续递增之势，且账面货币资金收益率低下，贵州茅台完全有能力实施季度现金分红。而账面过高的冗余现金，也会损害投资者利益和公司估值水平。

据报道，贵州茅台集团为改变当前大量现金使用效率低下的局面，正联手全资子公司习酒、控股子公司贵州茅台酒厂集团技术开发公司等三个关联方设立贵州茅台集团财务公司。

现代企业集团财务管理的本质是实现集团价值最大化，具体内容可以归纳为：衡量并确定企业集团所需要的资金需要量；筹集企业集团所需要的资金；有效地使用企业集团的资金。推动资金的持续高效率运转，因此资金管理是集团财务管理工作的核心。

以前“脑黄金”的巨人集团史玉柱的失败，后来的德隆集团、三九集团倒闭，2011年4月13日包头惠龙集团资金链断裂董事长自焚身亡及2011年4月27日合肥百氏情缘乳业资金链断裂董事长投案自首，原因是惊人的相似：都是因为资金链断裂，导致企业经营失败。可见，在企业的经营中，由于资金链断裂而导致失败的占了很大比例。