集权财务管控模式是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。其特点是：所有重大财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司管控，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。子公司的生产经营任务通常由母公司下达，在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能全部集中于母公司。

众所周知，全世界所有的集团公司，对子公司的财务管理，呈现多种多样的状态。但是有个趋势就是：集权财务管理，已经是全球的一个标准，一个趋势。据不完全统计，世界500强企业，有80%选择了集权或适度集权财务管控模式。那么有人问，为什么会集权呢，从各个公司来看，甚至很多全球公司来看，不是特别强调分权吗？的确，你们可以看到很多企业，都曾经强调过分权，比如说IBM：IBM特别强调全球化，就是本地化，强调在各个区域，完成分权化的运作。这是IBM曾经有一段时间非常强烈的一个主张。但是进入到90年代，尤其是21世纪以后，IBM的集权化倾向，就非常严重。到了今天，就变成所谓的随需应变。随需应变，IBM的这个口号的提出，表面上看起来，是对客户的一个响应，因为它随需应变，其实从骨子里面，很明显地看出来，这个需既是客户的需，也是母公司的需。整个全球的IBM被母公司的需所调动在一起，随着母公司的需而变。到今天它的所谓的智慧地球。

全球整合型企业的提出，这里面脉络就更加明显。所有的全球的财务资源，可以统筹在母公司手上。为什么可以统筹？我们大约可以从三个方向来说：

一、IT技术的成熟化

IT技术的成熟化，使得过去不得不放到子公司里的各种当地化的权力，包括过于繁琐地审批，过于繁琐地决策，当时不得不放到当地去，虽然这放到当地以后，一方面促进了决策的个性化。这是众所周知的，但是我们也看到，背后的监督不够到位。因为既然是个性化决策，那么就不可能个性化进行监督。这里面成本就太高了，只能是共性地通过审计，集合来共性监督，所以效果不可能那么好。另外如果各个地方，当地化的做出决策了以后，事实上，不可能每个地方的决策都是最好的。（既然财务集中管理了，那么分出的财务也要集中管理，改变成管理者都分级别，一级管理者在总部管理要做的总的事，二级管理者做任何事都来报费用，并将结果汇报）

当财务资源作为一个稀缺资源，理论上应该由母公司，统一调配。母公司才知道，这笔资源应该用到哪里去最好。有时候，我们把这个权力下放给了当地。那么每个地方都会觉得，这个项目我要投，这个资产我要购置。这个投、这个购置的背后，事实上就不可能最优化。

如果我们做一个有心地测算的话，就会发现每次地投入，只是一个局部最优化，而不是集团最优化。这两个理由使得，我们的企业虽然做了很多的当地化的放权，但是其实都知道，当地化放权是有问题的。所以IT技术一成熟了以后立即全球收权，这成为了一个共同的趋势。这是第一点。

二、财务管理的制度化、流程化

财务的集权，既表明了很多公司的发展成熟了，也表达了很多公司开始意识到财务资源作为一种重要的生产力，必须进行更高层次的统筹。如果一定要说东方和西方的，全球化脉络的话，东方走了一条，所谓的集分权适度的路。母公司和子公司，在某些问题上集权，在某些问题上分权，最终达到一个合适的度。通过这个度来寻求发展，寻求一种和谐的关系。这是东方探索的一条路。东方探索的这条路，最大的问题在于：如果母公司和每个子公司，去寻求一条最佳的分权界面，你和我之间最好的一个分权的点，就导致母公司会发现：一司一策。

如果和每个子公司都要最佳集分权的话，只能是一司一策。而一司一策的好处就在于，如果一司一策做得好的话，对每个子公司都非常公平，每个子公司都会发展得非常好，效果非常好。而一司一策之下，最困难的、最委屈的是母公司。因为母公司，要针对不同的子公司，进行不同的支持，服务决策和领导。那么就难为了母公司。其实可以测算得出来，当子公司数量较大的时候，母公司的工作的复杂程度指数级上升。甚至我们都知道，这时候的母公司，它的扩张就受到一个非常大的约束。它的边界必须在一个，有限的边界里扩张。它不能走开，一走开，在某一个临界点之外，只要再多设一家公司，它就有可能崩溃。这是东方的全球化思维。所以反过来看，东方的很多全球化的尝试，都非常失败。包括韩国的日本的，整个东南亚的全球化，都非常失败，所以说，只能在本土本乡，进行跨国发展，这个方式大体上还是成功的，而西方的全球化，走的是另外一个模式或逻辑，那就是形成一套制度，通过制度的对外复制，来进行扩张。其实这个始自于德国式的标准化生产。把子公司当成一个产品。通过一套标准化的制度，使得子公司在标准化的环境里面生存。简化了子公司的内部空间，使得战略趋于单一化，削减了多样化。请注意在管理当中，削减多样化是获得效率的一个非常重要的途径，从而能够做到有效地全球化扩张。那么有人会说，这比东方的全球化要差一点，因为东方讲的是一司一策，对每个子公司都做到个性化，但是可以看到，东方这种扩张它是有边界的，而西方这种扩张，如果每个子公司都是受到母公司统一标准化制度的约束的话，可以说子公司活力并不高，所谓的一抓就死。但是西方突破了这样一个思考的临界点：就是干脆把子公司抓死，为什么不抓死呢，抓死了以后，子公司就是复制。对母公司来讲，每一个复制的子公司，相对就是高度相似的，甚至是完全相似的，反而降低了母公司的管理的复杂程度，形成了管理上的单一化，去除了多样化和复杂性。那么有人会问，如果这样的话，子公司的效率不就太低了吗，因为它完全自主性创新性就没有了嘛。这里边有一个特点，我们再深入地分析西方的全球化就会发现，其实这里面仍然有创新：那就是由母公司和极少数的、特殊的子公司进行创新（哪些方面的创新，创新的内容是什么？），把所有的创新，整合到母公司层面上。母公司把创新再抽离成制度和流程，输送到复制化的子公司里面去，就形成了母公司和少数子公司，共同完成创新。

创新转化成制度，流程了以后，再切入到、输送到子公司的标准化的管理环境当中去，使得子公司不断地受到，更高的管理平台的驱动的这么一种状态带中去，也因此东方西方的全球化，是完全不同的两条路，而西方的这种通过可复制的模式流程体系，驱动子公司前进，驱动整个公司扩张，这个逻辑直到90年代，尤其到21世纪，已经越来越趋于成熟。因为制度流程，管理体系的复制和扩张，所以导致母公司更加要一体化地进行财务的管理。众所周知，财务不乱公司不乱，财务是所有公司各个体系，经营的交结点，是各种各样的数据，信息的交汇点。如果能够把财务体系，复制化、集权化，使整个集团里面的一个死穴，敏感点就牢牢地被把控住。因此这是第二个道理，就是，它是全球化发展使然，是公司发展的成熟度使然，因为成熟度越来越高，使得很多企业里面建立了一套，可以对外输出和复制的管理制度，这样就可以走出去了，这是我们讲的第二个理由。

三、财务效益的最大化

很多企业里面，已经慢慢发现了：如果企业里面的融资投资，资产管理资金管理，预算管理成本费用管理，个别的、局部的进行的话，难以做到财务效益的最大化；反过来说如果我们做到，在一个高度上统一调配，统筹规划的话，就很有可能做到财务资源的最好的使用。因此所有的公司，已经不约而同地，闻道有先后地进行，不同程度的财务的集中管理，有些是从制度上面，进行集中管理，有些是通过派出人员，进行集中管理。但总的来讲，这个趋势是不可挡的，所有的公司都意识到这点了，甚至微软的比尔?盖茨，毫不夸张地说，如果我愿意的话，微软公司可以每分钟做一次核算。这么一个全球化的公司，这么复杂的运作，涉及这么多的国家，如果按照从前的手法，做一次核算的话，至少要一两个月，才能核算出来，但是今天因为ERP的发达，因为IT系统的充分使用，使得他们公司，竟然可以每分钟做一次核算。当然这只是一个意思上的表述，并不是真的需要每分钟进行一次核算，所以，这是我们第一个讲到的全球的财务管理模式，都趋于集权化，集权式财务管理模式下的财权配置。

在集权化下面，有七项权力高度的集中：

一、融资决策权。也许子公司有融资能力，甚至孙公司都有融资能力，跟银行跟其它的私募机构，可以把钱拿进来，但是决定这笔钱要不要拿进来，是用股权融资，还是债务融资，或者这笔钱拿进来以后，对整个公司的负债结构，会有什么变化，对未来会有什么风险，以及这笔钱拿进来以后，该如何使用，这个权力已经慢慢地，全部集中到母公司层面上来了。也许融资是单元完成的，但是融资与否，融资以后这笔资怎么使用，这个权力由母公司来统筹了以后，母公司就会发现，在整个公司里面就避免了过去的一个尴尬。母公司作为一个唯一融资主体，负债全部放在母公司，然后把融来的资，放到子公司里面去，母公司背上沉重的债务，各个子公司不背债务，各个子公司可以轻描淡写，可以不背包袱，而母公司的再融资能力，就受到非常沉重地制约，这时候母公司发现，再想要对子公司进行一个有效地控制时，它已经黔驴技穷了。

它的资源已经枯竭了耗尽了，它不能再去有效地支持子公司，不能有效支持子公司。就意味着子公司，可以不听你的话了，因为它可以独立自主了，这种场景已经一去不复返了，母公司已经聪明地发现，我必须做融资决策，而不是做唯一的融资执行。

二、投资决策权。如上所述，惟有更高度地统筹和调配，才能产生更好的绩效，至少各个子公司的经营状况、财务状况是各自不一的。如果不能够有效地，高于子公司，高于多元化产业，站在各个产业板块之上，用一个更长的时间和空间的纬度来思考的话，那么母公司的投资，左也不好右也不好。正如大家知道的，和记黄埔一共有七个产业，纵观和记黄埔的七个产业，从零售物业到机械，到能源码头通讯，我们很容易看得出来，这各个产业每年都高高低低，起起落落各有变化。但是整个和记黄埔的一条综合回报是非常稳定的。就和记黄埔的负责人而言，如果他手上有一笔资金，他肯定不是由各个子公司自己来投资，而是由他来看，在这样一个起落变化过程当中，哪些板块表现更为强劲，哪些板块表现更为平滑，哪些板块的震荡幅度更高，哪些板块震荡幅度更趋于平缓，如果这是在一个好的景气状况下，我该投到哪里去，不景气的状况下，我又应该投到哪里去，景气状况下我应该冒点险，获取更大的回报；不景气情况下，我应该稳妥一点，投到震荡幅度较小的，板块里去。这种比较、这种判断绝不是子公司自动地能做出来的，而且这里面还有一个，很强大的力量，那就是子公司自身的利益。

子公司事实上有几重利益，首先是如果母公司调配子公司的各种资源，进行在集团层面上综合决策的话，那么一定会导致有些子公司吃亏，有些子公司占便宜，所以就子公司而言，肯定是不干的。如果吃了亏的话那更是不干；第二子公司里面有中小股东。子公司中小股东宁愿我这个板块占便宜，我搭顺风车，绝对不接受我这个板块吃亏，哪怕去年占了便宜，它都会忘掉去年，只追究今年为什么让我吃亏。这是一重利益。最后一重利益，就子公司经理人，他想要任期效益最大化，甚至想要当年他的年薪最大化，他立即弃权行权。所以在这几种力量之下，母公司的投资决策权的统一集中，更有积极现实的意义，尤其是当我们意识到，我们可以容许各个子公司，做投资的建议权，包括投资的立项，立项的建议，以及投资的立项以后的认证。这些权力，我们都可以下放给子公司，可以全部交给它来做，但是最后投与不投，怎么样投，投资以后用哪些重大的措施，去规避风险，保障可控利润的产生，这都是由母公司来统一来处理的，而且所有母公司都发现：融资人才、投资人才不可能各个子公司，各培养一摊，这样的话，你集团里面的财务人才，也太多了一点，集中在一起，既可以获得顶尖级人才，又可以把这些顶尖级人才的效益最大化，反复做很多投资，免得聚集了一帮高级人才。一年只做两三次投资，那么出资人觉得不划算，这样才感觉到没有用武之地，这是投资决策权的，比较现实的一个依据。

三、资产处置权。资产，是子公司经营过程当中，购置建设营造和形成的，但是在整个集团里面，对资产如果处在一个当时当地的角度上来看的话，不过是资产。如果站在母公司的高度上来看的话，就有几个概念。第一我们在购置资产的时候，是否想到，这个资产有一天会变现，换言之，一开始购置资产的时候，是否想到资产的变现性流动性，如果对资产的变现性和流动性，一开始就有管理的话，那么，这个资产就始终处在统一管理的范畴当中，另外有是否想到，各个子公司之间，资产的共用性和一致性，每个子公司，采用不同的资产固然好，具有个性化，但是如果我们一开始，就能够考虑到资产的一致性，难道不是更好吗？举个很简单的例子，有很多集团公司，当时财务软件上，就采取的是完全不同的，光是管理软件上就完全不同，比如说母公司往往用的是，sap的oracle的，子公司用友金蝶浪潮，不一而足。甚至有些子公司，是自行开发的，表面上满足了各自所需，但是集团要进行统一的信息处置的时候就发现，相互之间的数据交换不了，联通不到一起，整个公司的模块与模块之间打通不了，那么历史数据，历史的众多积累，就不得不浪费掉，在下一次重新上一套IT系统，这样对整个集团的损失是非常大的。很多企业没有顾及到这一点，所以这个资产的统一的购置，统一的管理，是母公司做的，包括最后资产要变现了，要处置了要调剂了，要甲公司卖给乙公司了，要对外卖了，或者从外部卖（买）进来了，那么这一类的资产的处置，必须由母公司统一的来管理。一方面防止子公司孙公司，徇私舞弊资产流失；另外一方面，惟有母公司的高屋建瓴，这样的资产处置，才有可能使得整个集团里面的资产管理，站在一个有序的高度上。

它必须是有序的，集团公司总部既要知道，整个公司的资产质量，总量是怎样的，又要知道这资产质量和总量，在后来发生了怎样的变化。母公司里面，虽然永远知道，总量是怎样的，但是每一个总量里面的各个板块具体的状况怎样？当然还有一个很特殊的，就是很多企业发现，它的资产结构有问题了以后，母公司就会下一个决心，在很长时间里，在很大空间里，逐步地小步快跑地，坚决地进行资产结构的调整，而这种资产结构的调整，只有占在一个高度上才能完成。

四、资本运营权。包括整个企业内部的，内含式的资本运作，所谓内含式资本运作，就是整个公司里面的资金，有价证券这一类的东西，我们怎么样进行高效地利用，虽然很多企业里面，能够集中在一起。但是高效地利用做不到，包括采购的时候，如何能够少付资金晚付资金，以及销售的时候，如何能够迅速地把钱收回来，这都是很多企业里面，经常碰到的一个问题，那么在这里，必须要进行有效地统一管理，如何对资本进行统一的，一个外延式的，刚才是内含，现在是外延式的一个运作，外延式的运作，统一的外延式的运作。

外延式的运作，就包含整个公司的IPO，借壳发债并购联盟等等，这都是外延式的资本运作。外延式的资本运作，其实从骨子里面，解决一个问题，什么问题呢？就是家里的资本不多，或者没有资本，如何以手上的少量资本和资产，呈现出一个更好的未来，从而把外部的资本拿进来，是这样一个概念。包括做了很多承诺等等，那么关于资本运营大家都知道，要么会改变整个公司的股权结构资产结构，要么在公司里面，具有一个放大杠杆效益，对母公司来讲就有一个概念，因为子公司不可能都是最好的，每个公司都各有优劣；所以，如果想把外部的资本拿进来，或者把家里的资本盘好，那么就要有一个结构调整，把优质因素汇集到一起，通过优质资产的汇集，从而换取资本。

资本进来了以后，促进优质部分的成长，然后优质和劣质，有效地区隔开来，做出一道防火墙等等这个动作。否则，各个板块里面，都有优的有劣的，那么每个板块，单独去进行资本运作，效果都不可能达到最好。每个板块都要有较好的一块，又有坏的一块，结果就沦为很平庸了，那么只有集团公司里面，有效地围绕着资本运作的一个战略性的意图，进行资产的重新的划拨，重新的组合和调整；甚至结构的一个大的变动改制，从而使得整个企业的，资本运作效果最大化，效率最大化，并且围绕着资本运作进行一些重大的变革，和手术的切割，从而能够给企业的发展，带来一个推动性的力量。

五、资金的管理权。资金的管理权，从根本上来说，资金管理权是一个很广泛，又很重要的权力。如果资金作为整个企业运行的血液，一个高度流动性的东西，这样一个权力，母公司如果把它放弃了，没管好，就立即导致各个子公司都有资金运作权，各个子公司都能够展开，对自己自有资金的在它的各自的意义上的，一个高效地运作，但是企业是多元化的，就有行业周期的变化，有些子公司目前好，有些子公司目前所在的行业不景气，有些子公司经营效果较好，有些子公司经营效果不好，有些现金流好，有些现金流不好，那么就会肥瘦不一。

在一个集团层面上，对肥瘦不一的企业，理论上来讲，一个好的集团的管理能够使瘦的企业，目前状况不好的企业，能够得到组织上的温暖和关怀，从而能够价值最大化。这就是为什么很多企业，搭建集团的一个根本意义。如果集团不能调动资源，不能够给有问题的，目前不太好的子公司给予帮助的话，事实上就失去了一个最伟大的发展的可能性，因为往往集团里面就是以目前做得较好的公司，把那种目前还不好的公司给它培育起来，通过内部的这种交叉补贴，不断地培育新的板块。因为往往赚钱非常好的，未来趋势非常好的企业，往往现在可能很孱弱，还正在发展过程当中，往往那种技术已经很成熟，已经很落后，甚至发展上面，没什么太大花头的企业，目前现金流最好。如果不能够做好这样一个，有效地调剂和配合的话，那么集团公司存在的意义就大打折扣，意义就非常低了；

六、成本费用管理权。母公司会统一地抓在手里。管成本费用，根本上就是管企业文化，根本不是一个公司抠不抠；一个公司是不是要把成本和费用明晰化，不是这个概念，其实认真地分析下来，所有抓成本抓费用的公司，表面上是想要财务效果最大化，骨子里面是想通过算账，通过理清，通过比较挖掘分析，引导全员关注利润的产生，关注资金的运动，关注组织在运行过程当中，无意当中的大企业病的产生，从而有效地防止大企业病，防止官僚化，从而导致公司长期的，甚至永远地处在创业状态，处在上升通道里面，而不是慢慢地，成本和费用刚性化，效率失去了；是有效地引入市场化，有效地引入竞争压力的一种手段，尤其是行政后勤部门，不直接和市场打交道，所以保证它们长期的，保持一个敏锐的竞争能力，这是不可能的。所以成本费用的细抠，在这里事实上是另外一种压力的引入。

七、收益分配权。所谓收益分配权，就是整个经营过程当中，所形成的利润怎么分配，这里面要留存多少，任意公积提留有多少，拿出多少来分配或者不分配，进行强行积累，反复地滚动发展，分配的时候按怎样的原则。表面上看起来这只是一个小小的简单地决策，但是骨子里面这种决策背后，意味着很多东西。母公司的控制权，对中小股东的态度，是否凝聚人心，以及公司靠怎样的一个策略来度过难关，很多公司常年不分红，形成非常大的股东权益的积累，使得所有的股东，一直保持在饥渴状况，能够跟公司站在一起，又能够充分发挥公司的积极性和融资能力，和集中力量办大事的能力，相对来说，长期分红的公司往往会发现，股东小富即安，慢慢地，股东想做自己的小买卖，想追求自己的利益，反而跟公司走不到一起，当然这只是一个特例；另外还有很多状况，一句话收益分配作为一种重要的权力，事实上，它体现很多战略性的东西，总之我们这一讲讲到很多财务权力的设置，应用，内部本身蕴涵着很多道理，如果集团公司在进行集团财务搭建的过程当中，有效地对财务权力进行集中，围绕这些集中进行相关的流程和制度设计的话，最终它会取得非常好的效果。

集权财务管控模式案例：万科“强势总部”模式

万科企业股份有限公司成立于1984年，经过二十多年的发展，已成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，销售规模居全球同行业首位。1991年万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

万科采取的是集权型的财务管控模式，其财务管控模式的特点是：

1、组织统一：总部总管，下设四大区域，30家地产公司；四大区域对总部负责，区域内一线公司对区域和总部负责；总部把控最终的管理权限，赋予区域强大的扩张性；

2、总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构；

3、核算、内控、税务、资金管理均由集团制定统一政策并颁布；

4、资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心；所有账户开销户需事先经集团审批；

5、采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理；

6、总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司；

7、万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。

2012年12月，万科总裁郁亮在公开场合表示：“这个月开始，我们强化了区域的作用，总部的很多决策下放到下一级层面去，而不是总部在做决策。这方面我们都做了安排和准备。” 这是万科自2000年和2005年两次管理体制变革之后的第三次重要的尝试，也是近年来万科不断下放权力的延续性动作。这意味着万科不仅针对目前不确定性的外部环境做出了管理上的应对，也是这家巨型房企对已经逐渐暴露出的“大企业病”所进行的主动治疗，以此进一步巩固行业竞争优势。

万科目前的管控模式为典型的“总部—区域公司—一线公司”三级架构，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司支持外，总部还有3个重要的管控权限，即投资、财务管控和人事。在上述3个方面，区域公司仅仅代表总部对下辖的一线公司进行指导和管理。而按照郁亮和万科内部人士的表述，万科已经开始将投资和人事权限下放到成熟的区域公司，这意味着这些区域公司将拥有买地的自主权和更多的人员任免调配权，几乎裂变为“次总部”的形态。

由此可见，即使万科根据外部环境变化进行适度放权，其财务管控权仍是牢牢的掌握在集团总部手中。