结合华彩咨询为数百家央企、国企及领袖民企提供集团战略、集团管控、风险内控和财务管控咨询服务经验，以及多年来致力于对国内外集团型企业财务管控的分析研究发现，目前我国大多数集团型企业已经基本认识到了财务管控的重要性，树立了财务管控意识，并通过财务制度设计、财务负责人委派、资金集中管理、预算管理等手段初步建立了集团财务管控体系。但在集团财务管控的实际运作过程中仍存在图（2-4-1）所示的诸多问题。

本文总结并分析了目前国内集团财务管控的常见误区主要表现为：

奉行拿来主义，画虎不成反类犬：一味照搬照抄西方先进的管控模式，妄顾薄弱的基础管控和人员配备现状，不仅不会促进业务的发展、管控的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。

当西方的一些很先进的财务管理制度，财务管理的工具方法，被拿过来了以后，就存在一个问题：我们是否能对这些东西，进行有效地消解，有效地消化应用，真正地把它植入到我们的公司里面去？

举一个很简单的例子，众所周知，资金集中管理是一个非常有效的方法，如果我们能够有效地从子公司里面，按时按点的把资金集中到母公司里面来；由母公司在整个集团里面，统筹应用的话，那么这个效果会非常好。但是很多公司里面，当进行资金集中管理的时候，就发现一方面：对子公司账号控制是个非常大的难处，其次即使把账号控制住了，每日在银行下班的时候，能够把资金有效地集中到母公司里面来。看起来这个效果非常好，但问题是，集中上来了以后，这个资金到底怎么使用好。结果是闲散资金，堆在了母公司的账上，根本没能把这个资金的集中使用效果最大化；再者一方面，子公司从收入上面被母公司集中管理了，那么，子公司会想在支出上面要求母公司及时地给我供应。所以收支两条线，子公司就会不断地报给母公司，按月的，甚至是按周的支出计划表，要求母公司给予支持。这时候母公司就会发现，子公司报上来的支出计划：“母公司控制不了，把握不了。因为母公司与子公司之间，信息不对称能力不对称，所以判断不了；哪些支出计划是真实的，哪些支出计划是假的“，最终导致母公司，只能是两个概念，一个是尽可能往里面拢，见面砍三刀，不管报上来多少，我们要求压缩50%，或压缩更多。结果不会打埋伏的子公司，就吃了大亏；另外一种方法就是，凡是报上来的，大约觉得合理的就手一松，就批下去。这样一来事实上，母公司集中进行资金统筹，把好钢用到刀刃上的这么一个效应就彻底破坏无疑。

又比如说，很多公司学习西方的，滚动预算，每三个月一滚动，每六个月一滚动。那么滚动的过程当中，如果当初的预算做的不够切实，分解到每月分解得不够有效，这个数字不够合理的话，这样的滚动预算毫无价值；再者，如果滚动预算过程当中，逐月逐月地不能够有效的滚动预算的松与紧，不能有效的与绩效挂钩的话，滚动预算也失去它的意义。关于这一点，在讲到预算的时候，还会重点来提到。这种觉得西方做得比较好的方法，拿到我们这里来以后，不能用了，其实我们已经中了圈套了，画虎不成反类犬。

  缺乏系统的财务管控思路和办法：财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪   对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确等等。

  财务管控从根本上来说，首先要有财务战略，就是融资战略，和投资战略，如果没有融资战略和投资战略，财务管控无从谈起。有了融资战略、有了投资战略以后，那么整个财务体系，到底怎么来管理，到底在资产上面、资金上面怎么管理到底对整个企业的财务组织财务制度怎么搭建?如何使得财务系统的绩效最大化?这都是财务管控的一个方向。如果没有一套系统的方式，没能有效地把融资走在整个财务战略的前面，没能有效地把投资作为融资的一个重要的支撑和放大因素建设起来，仅仅有企业内部的现金流的管理，仅仅有非常有效的会计系统，能够及时地进行核数，能够把数据趋势统计出来，其实也于事无补，尤其对现代企业的运作并没有巨大帮助。

还有很多企业，过度使用财务杠杆，追求规模效应，追求超常规成长，从而大批量地，广泛地使用各种各样的产生现金流的手法，甚至是采用亏着，只要能够产生现金流，在销售上面、在利润上面，都可以亏的这么一个手法，来支撑另外一个板块，就是我们通常说的短融长投，或短融中投。不管短融长投也好，短融中投也好，最终这个系统，并不可能按照最如意的算盘来运作。如果是这样的话，那么这个短融中投，或长投的破灭，它的失败只是一个时间的问题。这是我们经常看到的。很多企业，比如天津中盛粮油，它们所犯下的一系列问题。包括德隆很多公司，这方面犯过的错。很明显能感觉到，就是过度地使用财务杠杆以后，导致的一些恶果。

事实上就德隆而言，因为我是亲身的见证者，可以客观地说，德隆的高管层，起初的确是过度地使用财务杠杆，当他们想收闸的时候，事实上已经收不住了。集团在这个时候，对资金的渴求非常大。如果高管层能够痛下决心，突然把整个现金流游戏斩断的话，反而企业可能失败得更快。到最后整个公司，被发展绑架了、高管层对资金流的渴求给绑架了，只能是被动的再进一步的把这个明知可能会破的游戏做下去。

一味追求跨越式发展，财务杠杆过度使用：追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。

上市公司沦为大股东的“提款机”，任由摆布：优质资产包装上市，回购资产借机套现这种经典戏码屡次上演，关联交易、担保倒贷、以股抵债、占用资金等手段也屡见不鲜，随着上市公司内部控制举措出台，政策风险和问题隐患如何化解，考验企业的生存智慧。

工具至上论，一味迷信管控信息软件的作用：SAP、ERP已经成为了这些年的管理时尚，实际运用效果则不如人意。信息化方面没有做统一的规划，财务基础多元化使得信息共享，数据集成的难度颇大，此外管控模式未有定论往往导致“穿新鞋走老路”，集团化财务管控推进缓慢，成效甚微。

职能认识停留在初步阶段，未上升到战略高度：传统的会计核算在大多数集团型企业中仍是工作重心，预算管理、财务分析、税务筹划等管控型活动弱化。其实，各级经营主体会计职能应有所侧重，集团公司财务部应以管理会计为主，重点放在财务的战略管控；集团公司所属独立法人企业、子公司则以管理会计和核算会计并重，而非法人的二级核算单位、分公司则以核算型会计为主。

母子公司利益冲突缺乏有效化解防范手段，常见的现象：子公司抱怨集团结算中心捆住了手脚、压制了积极性；母公司认为子公司不顾全大局，私设小金库，资金回笼打埋伏屡禁不绝。