对很多企业来讲，平常对供应商进行盘剥、呵责、不断地威胁，要求供应商提供条件更优厚，产品规格更高、品质更好，更便宜，配合零库存供应策略等服务，这种盘剥一旦等到有另外的厂商以更优惠的价格和这个供应商进行合作，你的供应商立即会抛弃你，所以很多厂商通过盘剥所形成的供应链体系并不稳定，因此企业如何与上下游共存共荣打造新型的供应商关系显得尤为重要，而在新型关系里面最核心的东西就是存量管制。

在大生产时代，安全库存这个概念是很恒定的，主要看供应商如何供应，但新型供应商管理使得安全库存的概念荡然无存。比如很多实力很强大、砍价能力很强的主厂商会让供应商把货放到自家的仓库里来，你的货全部放在我的仓库里，货物仍然是你的，只不过是放在我的仓库里，当我需要的时候我来领，把你的货搬走，这时候才算你出库了。当然这里面需要用射频卡或者其它技术来确定货物到底何时出库，因此安全库存的概念便会荡然无存。

日本丰田的做法是“just in time”，即恰恰好，也就是所谓的及时制生产。供应商按照主厂商的生产节奏，把原材料送到工厂里面。不仅实现了零库存，而且供应商的物流节奏要能够配合主厂商的生产节奏，如果能够做到这个程度，那么企业的存量管制就达到了最低，存货对于资金的占用几乎为零，那么企业的周转率之高几乎可以到达一个极限的数字。

大部分主厂商没有这么厉害，而是必须保证原材料供应不断来进行所谓的存量管制。

构建存量管制的稳定性

存量管制的出发点就是保证生产不断料，围绕着保证生产不断料，还要做一些革命性的工作，比如减少生产系统上复杂的各个环节，减少本身就意味着存量管制更清晰。

比如很多大的汽车厂商，只和一级供应商打交道，一级供应商专门供应部件的，比如座椅系统、电动系统、制动系统、电路系统、发动机系统，是各种系统的供应。所以对汽车主厂商来说，只要跟系统供应商、部件供应商来打交道就可以了，由部件供应商和大量的二级供应商、三级供应商去打交道，这样就减轻了主厂商的工作，存量管制就更加清晰。

否则一个汽车厂商就需要和两三万种零配件打交道，这样一来，主厂商的管理工作就会十分复杂，哪怕是运用ER、哪怕存量管制非常到位、预测非常到位，这项工作依然是十分复杂的，所以决不能以复杂去对付复杂，而是应该用结构性的创新去减轻复杂，这个思路给业内带来了一种新的思维，非常的清新活泼。

存量管制需要通过以下几个步骤来完成

第一步：对企业生产所需要的原材料或物料进行分类

生产所需要的原材料或物料可分为四种：第一种是战略性物料，是主材料也是最重要的一种物料，比如生产钢铁、铁矿石，往往供应量比较充足；第二种是瓶颈物料，比如镍，镍的价钱从几万元，一下涨到十几万元，又一下跌到几万元，这种物料用量虽然不大，但是若供应不上来，就会卡住企业的脖子；第三种是重要物料，与战略性物料比起来没那么重要，相对比较重要，比如生产钢铁的焦炭，就属于一个重要物料；第四种是一般物料，是一般的消耗品，就像生产纯净水过程中的水，一般都是自来水经过加工后变成纯净水，所以是水在此时就是一个一般物料，除非当地水非常昂贵，比如在中东，水才会成为一个瓶颈物料，否则就是一般物料。

第二步：依据四种类型的物料确定与供应商的关系

战略性物料——建立长期合作的伙伴关系

如果是战略性物料，就要和供应商形成长期合作的伙伴关系，否则供应商有可能在你非常紧急的时刻抬高价格，而在原材料过剩的时候，你想要拼命砍价，这样关系搞的很恶劣，所以应该与之建立一个长期的伙伴关系，保证稳定的供给。

瓶颈物料——形成灵活性合作关系

企业应该随时准备采购紧缺物料以备不时之需，日本曾大批采购各种稀缺原材料，然后把这些原料砌在一个大的水泥块里沉到海底，从而形成大量的物资储备，为日本崛起奠定基础，这就是瓶颈物料的管理。

重要物料——达成一般合作关系

对于重要物料，企业应和供应商之间构筑为一般合作关系就可以了，既有情感的来往，又有文化上的认同就可以。

一般物料——组成一般交易关系

如果是最基本的一般物料，那么只要跟原材料厂商之间构筑一个一般交易关系即可。

第三步：确定与不同类型物料供应商之间的策略

对于战略性物料的供应商，我们期望与之构建一个双赢的关系，即双赢策略；对瓶颈物料供应商，我们尽可能与之构筑一个灵活策略，在瓶颈物料供应相对充足的时候怎样，瓶颈物料不充足的时候怎样，瓶颈物料供应商少的时候怎样，多的时候怎样；对重要物料，我们的策略是最低成本；对一般物料我们的策略是综合成本最小化。

第四步：确定不同类型物料供应商的管理重点

战略性物料，我们的管理重点是详细的市场调查和详细的需求预测，严格的库存监控，严格的物流控制，严格的后期保障，以及对突发事件的应对；对于瓶颈物料，我们的管理重点是详细的市场数据和长期供需关系的趋势把握，必须把握住这个趋势，另外我们必须着眼于长期，一刻也不放弃寻找替代方案、备用计划，另外要对供货的数量和时间的严格控制；若能有效管理好战略性物料和瓶颈物料，那么对于重要物料和一般物料的管理则相对比较平常和容易，笔者便不赘述了。

第五步：不同类型物料存量管制的评价标准

对战略性物料，我们的评价的标准是长期可获得性、质量可靠性，因为它的用量一般很大；对瓶颈物料，关键是来源的可靠性，比如中国给俄罗斯贷款200多亿美金，获取未来常年稳定的石油供应，就是因为这时候已经不是考虑成本问题了，而是考虑来源的可靠性；对重要物料，要保证我们的采购成本和库存成本最小化；对一般物料，我们就是要追求业务效率最大化，最快、最便宜、最低综合成本的把原材料采购进来。

通过上述几个步骤我们的整个存量管制，就能实现一个较稳定的状态，我们的整个供应链管理就非常稳定，同时基于存量管制，将会更进一步地放大供应链的稳定性。