许多人都看过一个小品——《主角和配角》，可以说绝大多数人和剧中的陈佩斯一样，只想演主角，不愿当配角，哪怕是名配角。做配角者，大多是不得已而为之，随时都准备着削尖脑袋往主角阵营钻，但主角也都是从配角一步步走过来的，没有人天生下来注定就是当明星的。一部戏是否出彩，戏的主角固然起到了举足轻重的作用，但戏里的配角同样功不可没。俗话说，红花也靠绿叶衬，一个好的配角如果能够足够的“专业”，不但能够把一个角色演的惟妙惟肖、深入人心，更加能够使主角在戏里的演绎更加出彩，这也是为什么奥斯卡的最佳男女配角奖同样是一个含金量非常高的奖项，为众多演艺明星所角逐。

名配角战略即通过较高的专业化水平在行业价值链分拆的过程中，寻找并占领某一环节当中的新商机，在行业巨头羽翼之下分享利润，通过不断的磨合和长期合作最终成为行业主导者的不可缺少的战略合作伙伴。

一、在供应链的运作过程中，有两点原因导致外贸企业很难成为主角

其一，外贸企业扮演着一个中间商的角色，承担着联结买家与卖家的桥梁作用。因此，无论是买方市场还是卖方市场，主导的始终不会是夹在中间的外贸企业。其二，外贸行业具有很高的服务性质，贸易服务能力的高低决定了外贸行业在整条供应链中所扮演的角色和所处的地位。在贸易合同当中外贸企业始终扮演的是乙方的角色，这就决定了外贸企业很难成为供应链中的主角。

既然做主角难度太高，做配角有没有前途呢？答案是肯定的。我们先拿汽车零配件企业举个例子。

一辆汽车究竟有多少零部件？由于汽车零部件的种类名目非常多，不同的汽车公司有着不同的回答，比较统一的说法是，典型的家用4门轿车一般包括6000多个零部件，货车的零部件总数达到7000--8000个。而高档汽车由于模块化供货程度更高，零部件数量更难统计，估计总数应该在1万个以上。可不要小看这些小小零部件，它们可以成就数以万计甚至十万计的厂家生存发展，甚至可以这样说，揽到了一个零件就可以养活一个厂。

二、争当名配角

周星驰的电影风趣幽默，受众群体众多，但凡熟悉周星驰电影的观众对他身边的那个配角吴孟达一定也不陌生，乃至于有时候周星驰的电影如果看不到吴孟达的身影往往感到有些别扭，觉得好像缺了点什么。吴孟达的精彩演技以及与周星驰多年的默契配合，使得他在周星驰电影中的角色地位与日俱增，成为了名副其实的“名配角”。

其实办企业也是一样，企业要生存更要有发展，在市场的激烈竞争的环境下，仅仅做配角是绝对不够的，经不起一次又一次的大浪淘沙。尤其是名角身边的配角，竞争者更是趋之若鹜，要做好名配角没有一些真功夫还是不行的。那究竟如何成为名配角呢？

做名配角，“名”在哪里？“主角”的选择尤为关键。作为配套企业，为谁配套更有利，这是一个值得认真考虑的问题。一个主角的知名度决定了一部戏的影响力，也影响配角的地位和发展。首先，知名企业的业务相对比较稳定，具有一定的稳定性和增长性，能够形成长期稳定的合作伙伴关系。其次，知名企业具有充足的资金，良好的信誉，与大客户的合作能够降低业务风险。最后，知名企业拥有先进的管理和一流的技术，通过业务合作可以迅速提升服务能力和水平。鸿海集团董事长郭台铭甚至不惜以“四流人才、三流管理、二流设备”来突出鸿海的“一流客户”。

郭台铭在30岁时即发誓只与世界一流大厂做生意，紧跟一流高手才能迅猛发展。现在IBM、康柏、英特尔、索尼、惠普、戴尔、思科、诺基亚、摩托罗拉等著名的IT业公司均是鸿海的客户。鸿海早已具备电脑等整机生产能力，但郭台铭却没有自己的“品牌梦”。各大公司不用担心会突然冒出一个“鸿海牌”来和自己竞争，更加放心地拓展与鸿海的合作。鸿海没有自己的品牌，然而每一个品牌都有鸿海！换言之，任何一个名牌都可能因失误而重挫倒下，如果鸿海遭遇类似命运，只能有一个前提，所有的或者至少大多数名牌都已重挫倒下。

三、主角选定后，就是怎么“配”的问题了，即如何实施名配角战略

其一、必须拥有自己的核心技术。一个企业要从真正意义上成为主角企业必不可少的配角，而不是附庸，则须拥有杀手锏——核心技术。所谓“核心技术”是指在同类产品中，具有普遍突出价值的、别人所没有的、也是无法替代的技术，它应该有点“独一无二”的味道。掌握了核心技术，配角才能对主角产能重要的影响力，掌握了核心技术，做配角者才能成为名配角。信利提倡“别人做不到的，我们要做到，别人做得到的，我们要做得更好”。这是一种很好的企业精神，与名配角意识是十分吻合的。一位IT之腕说：“代工是生产别人不能做的产品，而不是生产别人不想做的产品”。

其二、要有快速的市场反应能力。鸿海集团彻底贯彻一地设计的概念，全力配合重要客户在其附近进行研发设计、工程测试、样品制作等工作，以便与客户同步开发新产品，使产品尽快量产上市。例如，英特尔也会指定主板合作厂商来做测试。这样，靠近客户的研发总部来进行鸿海研发设计与制作样品，便于新产品设计的变更，以争取客户在第一时间对鸿海新开发的产品进行确认，从而缩短新产品的开发时间。以快速CNC手板确认制作的例子来说，鸿海因为在客户总部旁边设有设计中心，可以直接同步与客户合作完成配套设计，位于美国西岸的工程单位下班后，可以将设计重点告知远在中国台湾或大陆的设计工程师，继续以接力赛的方式完成设计，最快在一天内即可确认设计、完成快速模型，之后寄达客户确认，确认完毕可以马上开工生产。一般的代工厂因为没有在客户旁边设立分支机构，客户提供设计后，两地时差再加上设计反复修改确认，需耗费多日，因此在产品开发的速度上明显落后。

其三、低廉的采购成本和良好的采购服务。客户之所以通过外贸企业采购无非是因为通过中间商采购可以得到更好的服务以及更低的采购成本。一方面，外贸企业拥有庞大的采购网络，熟悉各地供应商的生产能力和技术水平，能够比客户自己采购节省更多的人力、财力并大大提高采购效率。另一方面，外贸企业在同类产品上可以采用集中采购，通过采购规模压低采购成本。利丰行一般会要求厂商将各自30%-70%的产能提供给利丰。利丰认为拥有厂家30%的产能水平可以使自己成为该工厂一个非常重要的客户，甚至会是他们最大的客户。在紧急时刻工厂会首先考虑与利丰的贸易关系，尽量满足利丰交付的订单任务。另一方面，利丰也不希望工厂完全依赖自己，让这些工厂拥有其他的客户对利丰来说未尝不是件好事。通过与其他大客户的合作可以学习好的生产管理经验，提升工厂的生产管理水平。

广达计算机成立于1988年，在成立当年就首创台湾第一台笔记本。之后先于其他计算机代工厂于1990年实现了笔记本量产，之后其笔记本代工市场额逐年上升，于1998年成为世界第一大笔记本代工厂商，吸引了全世界的眼光。目前，仍然牢牢掌握着全球第一大笔记本研发设计制造公司的地位，产品线更是延伸到了企业网络系统、家庭娱乐产品、行动通信产品、车用电子产品及数字家庭产品等市场中。

在1999年笔记本出货大幅成长状况下，广达的目标是超过IBM成为世界第二，计划在2000年超过东芝成为世界第一大笔记本制造商。然而，在笔记本的成本结构中，关键零组件液晶面板占的比重高达30%。自1999年初以来，因为供不应求的情况严重，面板不断涨价，且常有缺货情况发生。当时，广达认为，若不自行掌握面板的供应，未来在笔记本制造领域中，想取得龙头的地位必定受到许多限制，且自己本身就已经是世界最大的笔记本组装厂，光是自己买就已经有足够的规模了。因此广达开始向上游垂直整合跨出第一步。成立了广辉公司，专门制造笔记本专用的TFT-LCD。

这样的垂直整合乍看之下似乎与鸿海的垂直整合一样可以达到相同的目的，然而，液晶屏幕产业其实拥有复杂的产业结构，上游供应链较长，从产业的结构面来看，LCD面板属于零件（或称组件），不能作为最终产品使用，必须交给需要LCD面板作为零件的厂商，与其他零件的组装后才能成为产品。因此，LCD面板的制造是属于中游产业，而其上游还有所谓的“关键零组件”，光辉所占据的位置正是中游的组装制造商。

目前的显示器主要专利与技术都掌握在日本厂商（包括东芝、夏普、富士通、松下等）的手中，故研究开发常受限于他人的专利布局，无法获得零件开发的自主权，所以一切液晶显示屏的生产几乎都要与国外厂商合作，以技术转移的方式取得技术与设备。在技术策略上，日本公司逐渐形成策略联盟，抬高技术门槛、降低自身成本，对于一些缺乏核心技术的台湾地区厂家来讲，这无疑是一个危险的信号，然而光辉在成立之初并未意识到这个问题的严重性。

深处中游位置的光辉，一方面既没占领到毛利与技术含量较高的上游零组件位置，虽然其上游仍有国内零组件厂商可供应，但其实这些零组件厂商也受控于日本的技术与原料来源，光辉只好接收层层剥削；另一方面，其本身的技术也来自日本厂商夏普的转移，转移内容包括厂房的规划与兴建，产品关键制造技术与专利。此一来，光辉非但没有培养自身的竞争能力，反而受制于夏普，每年需支付庞大的权利金，成为夏普刀俎下的鱼肉。

比起其他同处于中游位置的厂商，光辉的关键技术和专利数量大幅的落后于竞争对手。LG、飞利浦升值大幅度领先光辉达20多倍。由此可见，光辉对研发技术与专利的不重视，没有了核心技术与专利，光辉的配角战略就失去了核心竞争能力，最后业绩一路下滑，2005年业绩一路下滑。而另一方面，广达外购LCD面板价格升值低过自家的光辉，因此，最终广达于2006年将光辉售给友达，这才终止了LCD面板的亏损。

四、要做世界巨头的名配角

近年来，我国的出口产品退税率基本上岿然不动，部分产品出口退税率甚至还小幅上调，这得益于公司‘名配角’战略的实施。站在全球市场一体化的大舞台上，企业可以有两种选择：要么打出自主品牌，去争主角；要么背靠跨国巨头，成为他们的核心供应商，甘心作配角。

主角在哪里？为谁配套更有利？以显微镜为例，显微镜生产中国占了90%的量，但价值仅占10%。因此，企业只有为世界著名品牌做配套，才能形成新的优势，而且在配角中要做数一数二的，成为与“主角”构成战略依存关系的配套厂商。

成为名企的配角而非附庸，企业必须有绝活才行。企业能够成功的秘诀是通过掌握核心技术，尽可能做别人不能做的产品。一旦拥有别人所没有的或无法替代的技术，企业便赢得了先机。

在跨国巨头所在国和地区布局设点，不断借鉴对方设计、制造技术的成果，也是企业推进“名配角”战略的重要一步。依托跨国巨头们雄厚的网络信息资源、技术资源、人才资源和高端市场客户资源，加速企业的国际化进程。

综上所述，名配角不是人人都能够当的，更加不是人人都能够当好的。名配角应当是主角企业的左膀右臂、不可或缺的合作伙伴。名配角企业或掌握着尖端的核心技术，或掌握着庞大的渠道资源和渠道管理能力，或有迅速的市场反应速度。国内企业要发展不一定必须自己做主角，做名配角战略一样可以有长久发展；承担名配角必须要比别的配角做得更出色，就必须在基本角色扮演方面有绝招，配得精彩。