众所周知，我们在制定战略的时候，即可以采用分析型战略，也可以采用构建型战略。

分析型战略是基于企业的资源与能力，归纳推演出企业适合走的一条比较稳妥的路，这种方法具体站在现在看未来的静态性，在股权高度分散的情况下，分析型战略是股东与职业经理人达成妥协性共识的一个牢靠的共识点，很为西方所接受。

构建型战略基于未来的本质，规律与趋势，站在未来动态的看现在，来构建未来的若干场景，演绎可能的产业结构，最大化卡位企业可能的发展空间，地位，优势，与可能的模式，先有了有了未来的梦幻般的目标之后，然后反过来再来建设能力与资源（可能使用猎头，合资，并购，外包，联盟，协作，共享，组织产业链，打造生态链等等手法），用构建出来的能力与资源去支撑和实施战略当然目标与动态构建的能力与资源之间还有复杂而动态的管理关系，此处略过不谈。

其实集团战略的落地，其核心依然是要解决到底是用分析的手法去落地，还是构建的手法去落地。

1，如果分析型战略的手法落地：需注重资源配置，新增长点培育，团队扩容建设，新模式搭建，新制度支撑，看似所有动作都到位了，但业务就是突破不了极限，过不了拐点，上不得规模。为什么，从内核上讲还在那里走线性发展，惯性延伸，顺势拓展之路，劳而无功。

2，如果采用构建型战略的手法落地，需注重先破后立，首先是打造老平衡，构造新动力的新体制，新路径，新思维，新文化有了没。其次是树立信心的样板工程，攻坚工程，突破工程等促使企业熬过拐点，完成跨越的惊险一跳的突破点，突破能力，突破文化与突破促成点布局和建设的如何。再次是机制，团队，权力，激励的重塑工作如何。

可以很明白的看的出来，到底是立上加立，还是先破后立是根本性差异。

而差异的背后更在于，分析型战略落地路径是调动有限资源，有限变革，有限幅度，有限驱动，有限机制与体制调整去实施战略。二构建型战略落地路径是无限资源，无限变革，无限幅度，无限驱动，无限体制与机制革命去实施战略。可以说天壤之别。

越是偏投资型的集团，越在战略具体落实上虚和空，更需在战略落地上做做好以下关键动作：

好顶层设计，顶层管理，焦点问题推进，难点重点特事特办，阻塞和痛点去除，样板和模式的树立，平台的打造上下功夫。

说穿了，投资型集团本来就没人没制度没竞争力，只能靠先布局造势造系统造模式，再吸引资源与团队积聚注入来优化系统，以系统提升再来支撑再布局再造势，再造系统与模式，然后在这个基础之上，又迭代的吸纳更多资源与团队，如是反复循环，螺旋式上升，构成独特的一种动态化，上升，进化的强大正向反馈。

越是实业型集团，越在产业上拥有实力和优势，但在转型的自由度，转型的实现与突破，尤其是新旧业务切换上困难重重。

此时，战略具象化为十大工程，分一新一旧两元式团队来分叉的实施战略，引入不确定性，倒入变化与不平衡就是一个关键动作了。

战略落地难，难落地，所以大家就老在真抓实干上下功夫，可到头来，没想到方法轮乃至认识论的缺乏会使得我们如无头苍蝇一般乱撞，却很难找到正确的出口。

正确的出口就在于：构建一个比我们现在极力在平衡和驾驭的复杂矩阵---------所遭遇的挑战，所可利用的资源，所可能的多选路径，所可能进行的多目标取舍------更为高超的，站到一个更高的层次上去统一这些冲突和悖论的指导性理论和体系性，可能比我们的苦苦探索更为重要。