财务管理制度，管理百年沉淀

集团型企业财务管理机制的变革之道

财务管理职责的纵向、横向变化，使得财务部门工作的重心已不仅仅是会计核算、预算、资金管理等财务专业模块，而是要成为企业经营的合作伙伴，为内外部客户提供专业财务产品和服务。

在多年来为诸多集团型公司服务的过程中，我们也看到很多集团型公司对财务的认识，还处在比较初级低的层面，即。根本上来说，对财务的认识基本有几个阶段，第一个强调财务的会计功能。会计最大的功能就是核数核算，就是对以往的数据进行记录，对各种票据和，对各种生产的过程，进行记录。，从记录当中可以有效地，进行挖掘和进行分析，从而揭示利润的产生、，成本的变化费用的变化。，进而指出一条企业绩效发展之路。，或者企业改善之路。这就是会计的最大的功能，是核数是记录，从记录当中给运营提供一条，优化整合提升之道。如果一个企业有会计功能固然非常好，但是作为一家现代企业，经营过程当中不光是靠从过去的数据里面，进行汇总分析来指导明天。除非企业经营非常稳定，今年和去年一个样，明年和今年一个样，包括你的产品的品种型号，客户市场情况，非常平稳的情况下，会计也许是足够使用的。会计功能也许能够覆盖所有的需求，但是当企业发展到一定程度，就会发现：会计功能并不足够覆盖公司的发展，因为市场在变化，客户在变化，市场在变化产品在变化，企业内部的现金流状况在变化，也因此就出现了财务功能。

财务和会计，最大的区别就在于，财务不仅要支持对过去数据的记录，支持会计，更要管理未来现金流的产生，尤其是管理资金的运动、管理资产的运动的变化。资金如何变成资产，资产如何转了几圈以后，迅速地变成资金；资金与资产之间的周转，是怎么变化的？；资金如何从薄变厚，？资金流如何从弱到强？，这个过程是财务的主要的视角。财务就透过是从资产的、从资金的获取，到用资金购置原材料购置装备，进行广告投入，进行、员工的招募，到产品的生产出来，；透过销售行为、市场行为，进行把它卖到用户那里去回款，回款以后并产生利润，利润再进行再生产，并包括建立一些融资功能等等资金、资产运动的完整过程，这整个资金的运动过程，资产的运动过程，是财务所管辖的。所以可以很清楚地看到，会计是面向历史，面向过去的，而财务是面向未来，面向运动的，。当一个企业的经营状况是变化的，当一个企业的经营状况当中蕴含着整个经营的波动、不确定性的时候，财务的功能就变得非常的重要。因为它的分析可以揭示未来，而且它就在管理未来。

事实上，如果认真地来追究的话，一个企业的利润赚钱，不是经由市场的“恩赐”，更不是客户的“恩赐”，是一个企业“算计”出来的：它要准备获取多少利润，根据它准备获取多少利润，它来测算应该做怎样的市场投入，怎样的装备投入，怎样的人员投入，和怎样的资金来保证以上的投入。而这个资金如何去获取，是这样算计出来的。而这个“算计”保证了企业对利润的可控性。任何一个强大的企业，说它强大或不强大，就是看它对利润，是不是有一个可控性，它是不是想赚多少利润，就能够赚取到多少利润。至少在很大程度上，它有各种能力它有各种素质，来保证这个利润的赚取。当然，一个企业并不可能总是心想事成，它想赚取多少利润，就能赚取多少利润，但是当一个企业，在赚取利润的过程当中，通过不断地算计配置资源，去争取它想要达到的这么一个有效的目的过程当中，一方面它会灵活地变换各种资源的配置，另外一方面，它会及时反馈效果根据它所达到的效果的好与坏反馈回来，对它的资源配置进行调整；，同时，它还会在这样的一个反馈配置的过程当中，产生更新的认识，运用更多的方法和工具产生更多的工具，产生更多的方法，包括提升它的员工的能力，最终使得它能够更有效地接近于这么一个目标。的获取。

换言之财务固然是通过算计，通过资源配置去赚取它该赚取的，以及它想赚取的那么一个目标，那么一个利润，但根本上财务在这个过程中，财务就在练这么一种过程能力，增强了练过程能力相关的素质，练与过程能力相关的建立了一套认识和工具和认识。当然这就是财务。因此，财务和会计之间的关系，就很容易看得出来：会计在于揭示未来，通过核数通过记录，通过对过去的利润产生的路径，建立一个路线图，建立一个档案，使得我们明白过去的利润是怎么产生的。但是它几乎不能告诉你未来的利润将怎样产生，除非过去与未来之间，高度相似且市场不变化。当你承认未来会变化，市场会变化，当你承认未来会出现一些新的格局，包括竞争会变化，那么就必须引入财务功能、很遗憾的是，目前尽管很多企业，已经规模做得较大了，但是如果去认真地审视，它内部并没有真正意义上的财务功能。当然财务功能在整个财务管理当中，还处在一个较一般的地位，更高级的是高级财务管理需要往更高级的功能方向发展。

财务管理职责的纵向、横向变化，使得财务部门工作的重心已不仅仅是会计核算、预算、资金管理等财务专业模块，而是要成为企业经营的合作伙伴，为内外部客户提供专业财务产品和服务。这种新趋势就要求财务部门的工作必须把管理决策工作和交易性处理工作分开，交易性工作逐步通过共享服务中心来提高效率，而管理和分析工作由财务人员集中精力来进行。

具体而言，新趋势下，集团财务部门的应对之道可以进行如下设计：

1.1.集团总部设立共享职能中心

集团总部通过设立共享职能中心，将集团专业性强的和事务性的工作放在共享职能中心进行。共享职能中心提供的共享服务主要包括往来账、总账、固定资产、差旅、工资、客户计费、信用控制、收费、内部银行等账务处理和工作。集团共享职能中心的目标是低成本和高效率。，避免事务性工作占据集团财务部门过多的精力。

在美国，超过70%的“财富500强公司”目前正在已经采用共享服务中心或外包的模式支撑其财务和会计部门的运作(（Everest Group2011年研究)）。 根据埃森哲公司在欧洲的调查，30多家在欧洲建立FSSC的跨国企业，其财务的运行成本平均降低了30%；Deloitte公司经过对五十家财富500强大型企业的调研得出，共享服务项目的平均投资回报率达到了2%，职工人数可以也减少了26%；而IMA通过对100家世界500强企业中已经实施和还未实施共享模式的公司进行对比研究得出，应收账款、应付账款、固定资产、差旅费、薪酬福利等共享功能的成本，平均下降了83%。 

2.2.集团总部设立企业专业服务中心

集团总部设立企业专业服务中心，为集团提供包括财务政策的制定，、财务企业整体的预测和预算，、对主要项目和业务的支持，、战略计划支持，、提升技能/开发的工具，内部控制，、融资投资/税务，、外部报表等在内的管理决策支持服务。企业专业服务因应集团财务管理职责转变而生的，是集团财务管理职责变化的具体体现和价值创造点所在。企业专业服务中心的目标是价值创造。

正如壳牌公司的George Connell所说的：“我们从战略出发，重新调整了专业服务中心的绩效重点，从达成服务协议转变为力争成为一名真正的业务合作伙伴。现在我们在整个公司内实现了‘财务联通”。” 

3.下属企业交易性业务处理

下属企业财务部门将专业性强的和事务性的工作放在总部共享职能中心，本身仅保留不可共享的交易性业务处理。

4.4.下属企业管理决策支持服务

下属企业财务部门集中精力于业务分析，为本业务单位提供包括业务单位的绩效分析，预测和计划，新业务分析，定价分析，项目支持，战略计划支持等管理决策支持服务。

财务部门工作重心调整后，降低了财务管理的整体成本，同时增加决策支持所带来的价值是财务发展的重点。

近年来，我国先后出现了猴王集团、银广夏、巨人集团、蓝田股份、科龙电器等一系列的财务丑闻，国际上也发生安然、世界通信、通用电器等极具震撼力的财务舞弊丑闻。这些问题的存在严重地影响着企业集团的健康发展。同时企业财务管理正面临这全新的发展趋势，财务管理正从业务型财务向经营型财务转变，财务职能的变化对集团的财务管理和财务人员素质提出了全新的、更高的要求。

在此背景下，加强对集团财务管控先进理念、模式的学习研究，并结合本公司实际，通过本公司财务部门及外部专业机构以交互式咨询的方式，在双方的共同努力下建立科学、规范、有效、实操的集团财务管控体系已迫在眉睫。