一、 联想——卓越的绩效管理体系
联想集团（Lenovo Group）——国内电脑销售首位的生产商，全球PC领军企业。从成立初期的11个人，发展至今成为拥有上万人的信息产业多元化发展的大型企业集团，究竟是何法宝带动联想获得如此巨大成功？使其成为令全球瞩目的电脑生产帝国！
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元，11名科技人员创办，创立至今，联想已经成为全球第三大个人电脑生产商，并与联想投资、弘毅投资、融科智地共同组成联想控股。联想凭借其耀眼的光环已经吸了大批优秀年轻人慕名而来，他们渴望进入联想完成他们的职业理想，学习联想先进的经营哲学和管理理念，有朝一日可以学有所成！的确，联想凭借其多年积累的成功经验，可以为年轻人提供诸多值得学习的文化理念、知识技能、制度体系，这其中就包括联想内部优秀的绩效管理体系。
联想集团的绩效管理体系可以归纳为“动态目标管理”与“静态职责管理”，也可以理解为“纵向管理”和“横向管理”。绩效传导是由顶层集团层面一直到基础岗位进行设计，体现了战略垂直导向；同时，对于未涉及公司关键领域的非关键绩效管理，采用横向岗位职责提取的方法，进行横向补齐，从而形成从上至下完整的绩效管理体系。
一、动态目标绩效管理
作为国内最大的电脑生产销售厂商，联想每年以惊人的速度向前发展，每年的业务重点和发展布局都会不同，在与之相对应的公司绩效管理体系设计上，联想采用了动态目标绩效管理设计方法，促进绩效管理与业务发展的相互结合。
战略清晰准确
联想集团发展至今已经成为规模庞大、业务复杂的多元化大型企业集团，与之相应公司具有清晰的战略使命——“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。若想确保这一使命愿景成功落地，公司制定了三层面的完备战略规划：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。公司根据集团战略决定子公司战略的原则，制定了从集团层面下至子公司层面各自完备的战略规划，为搭建绩效管理体系提供了方向性引导和建设性铺垫。
战略目标分层分类
联想将其战略目标分为四层目标体系，归类为结果性目标、基础性目标或过程目标。具体分为“整体性经营目标”、“业务目标”、”客户满意度目标”和”核心竞争力目标”。将集团层面的运营性目标和战略性目标进行区分，经营目标包含：经营成果、盈利能力、运作能力和人员资源竞争力。战略目标主要有：新兴业务、渠道合作、企业规划、IT建设等等。综合考虑了公司成果与战略的吻合度，既关注了业务发展，亦兼顾了战略达成。
战略目标层层分解
为保证集团三层面战略规划的顺利实施，各子公司各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上，将战略目标按职责分解到相关部门。各部门根据《年度发展规划与目标》，按职责一一时间分解为部门内的年度目标、各季度的工作目标和实施计划，形成《部门季度计划》。经理以上干部，要按季度分解季度目标，并列入经理以上干部的考核之中，形成季度(月)工作计划，重要干部或岗位要按月分解，制定月工作计划。形成了由集团至子公司；由老部至经理；由年度至季度的全方位的绩效计划。根据年度战略规划的更替，进而实现绩效目标层层变换，时时交替，充分演绎了战略目标的动态机制。
目标细化，量化考核
绩效目标由上至上分解到部门和个人，如：下属电脑公司的绩效考核体系分为部门业绩考核、员工绩效考核两部分。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合；员工通过绩效考核心了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，运用考核结果实现有效激励，帮助组织进行人事决策。
二、静态职责绩效管理
部门职责界定清楚
绩效管理实施的基础就是组织内部门职位的职责清晰明了，部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，联想清楚地确定了集团与各子公司的权利界限，同时清晰界定了集团总部各部门与子公司各部门的工作范围和职责边界，宗旨是确定了部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。确定总部与分子公司、公司内部门与部门间职责的清晰界定，去除部门职责中不合理的部分，减少没有必要的交叉重叠，便于绩效指标背负的责任人确定。
绩效工具运用合理
联想的绩效管理体系富有系统性、针对性和实用性，这决定了其所采用的绩效方法与工具的综合性。纵观联想集团的绩效体系，不难看出其综合运用了平衡计分卡（BSC）、目标管理法(GS)、关键绩效指标（KPI）和360度考评法，从而保证了联想集团财务与非财务的平衡；集团三层面绩效目标的实现；员工能力态度的综合衡量。借助绩效工具准确测算出公司、部门及员工本人的绩效结果，最终兑现在薪酬环节，充分体现风险与收益的对等，收入与费用的制衡，实现组织的公平公正，促成公司运行机制地正常运行。
指标提取科学准确
联想根据每个岗位的岗位职责确定其应该承担的责任和制定目标，并且严格按照科学的方法和工具完成关键指标提取，强调严格遵守SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。以确保指标提取的科学合理。
绩效管理运行机制清晰透明
在绩效管理循环机制方面，联想充分运用了PDCA闭环运行，即“计划-监控-考核-反馈”。各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案。各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等。人力资源部最终根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。整个实施过程都按照“切合实际、双方认可、为人知道”的原则。使得绩效指标既有挑战性，又贴合实际；方案能为双方所认可，并愿意为之努力；不仅本公司本部门清楚知晓，而且让其他兄弟公司也了解知道，最终公开兑现、督促自己实现目标。
二、 某省电网公司绩效管理创先工作方案示例
以科学发展观为指导，以南网方略为核心，以广东电网公司创建先进省级电网公司工作总体框架方案和指导意见为依据，提出绩效管理创先工作方案，在广东电网公司范围内建立和实施绩效管理。
第一部分  广东电网公司绩效管理现状及需求分析
一、现状分析
广东电网公司绩效管理处于初级阶段，缺乏系统性。广东电网公司目前实施的绩效管理考核对象单一，考核内容不完整，总体来说缺乏系统的绩效管理。广东电网公司现行绩效管理内容包括：直属企业通过《广东电网公司工效挂钩考核管理办法》进行考核，考核指标围绕安全生产、经营业绩、可控费用及全员劳动生产率等指标进行设置，考核结果与各直属企业工资总额挂钩；对直属企业经营者实施《广东电网公司企业负责人目标责任制考核管理办法》，并以此为依据兑现目标责任制考核奖励金；对直属企业的重要工作指标如电费回收率、线损率、电网建设前期工作指标、需求侧管理指标、低谷电考核指标等进行单独考核，并以此为依据兑现单项奖励金。各类单项奖种类繁多，分布不均匀，且在一定程度上存在重复考核的现象，不能充分反映各类型员工在岗位和绩效上的差别，为整体薪酬的规划、调控、管理带来一定的难度。
绩效管理现状无法适应创先需求，迫切需要寻求突破。以战略目标为导向，充分调动各层级员工的积极性与主动性是公司创先工作实施推行的基础。但现有的绩效管理只是针对直属企业组织层面某些重要指标的考核，缺乏对战略目标的系统分解并层层落实到各级组织与员工，缺乏对各层级组织和员工工作情况系统评价和有效激励，无法体现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，抑制了员工的主动性和积极性，影响了公司战略目标落地的效果，与创先工作需求相去较远。
二、试点回顾
直属企业绩效管理先行先试，初见成效。广东电网公司下属部分直属企业如广州、深圳、佛山供电局等已积极尝试开展绩效管理体系建设工作，其中，广州供电局通过两年多来的实践，初步构建了以战略为导向，以量化考核为主的绩效管理体系，逐步形成了简洁高效的绩效管理体系建设模式。深圳供电局也初步建立了完整的绩效管理循环。创先试点单位的实践为公司下一步在全省范围内推行绩效管理提供了宝贵经验。从实施效果看，试点单位已取得了阶段性成果：
促进了创先战略目标实现。从战略出发进行考核内容的层层分解方式极大地促进了创先战略目标的实现。以广州供电局为例，与创先前相比，人身死亡事故率、重大及以上电网事故率、重大及以上设备事故率连续两年保持为0；2007年每户平均停电时间、年每户平均停电次数比2006同比大幅下降33.28％和32.19％；2007第三方调查客户服务满意度达到了74%，已接近国际优异表现；2008年单位可控供电成本比2006年下降4.21%；2008年线损率为5.95%，同比2006年下降13.8个百分点，优于国际平均水平6.9%。
建立了较为科学的绩效管理体系。建立了一套包含计划、辅导、考核、反馈、激励等环节的科学绩效管理体系，并设定了一系列的制度和方法以确保体系在组织内良好运作。初步实现了从战略出发，进行考核内容的层层分解；在组织考核和员工考核方面采用绩效合约的模式，并实现组织绩效与员工绩效的有效联动；绩效考核结果充分应用于薪酬分配，挂钩比例较大，较好地发挥了绩效管理的激励作用。
初步营造了良好的绩效管理文化。在组织内部已增强了绩效管理文化认知度和认同度，许多员工表示绩效管理提高了工作积极性，体现了“三个不一样”。
三、需求分析
广东电网公司提出“3年时间达到省级电网公司国内领先水平，用5年或者更长一段时间达到国际先进水平”的创先目标，这就要求必须尽快建立一个能实现战略落地的、覆盖公司系统的绩效管理体系，以保障公司创先目标的落地。
目前的绩效管理现状无法适应创先工作的需求，广东电网公司建立和实施绩效管理体系的需求强烈，绩效管理体系建设工作迫在眉睫。试点单位的成功实施为广东电网公司提供了可复制的模式和可借鉴的经验，未来广东电网公司绩效管理体系建设与实施工作需以试点企业为基础，选择性吸收，扬长避短，努力做到“战略落地、以人为本”。
第二部分 广东电网公司绩效管理总体思路、目标和设计原则
南方电网公司明确提出，实行有效的考核是创先工作的三大成功因素之一。广东电网公司绩效管理体系建设需要运用科学的理念和原则，并结合广东电网公司实际情况，建立一个有考核、有评价、有反馈的，覆盖公司系统的绩效管理体系。
一、总体思路
绩效管理体系建设是公司创先工作重点领域的组成部分，是落实公司战略和保证业务流程高效运转的重要基础，是贯彻公司“战略落地、以人为本”指导思想的有力保证。
广东电网公司绩效管理体系建设的总体思路在于运用科学的管理理念与方法，紧密结合企业的实际情况，构建以战略为导向、以量化考核为主的绩效管理体系。通过客观公正地评价各级组织及员工的绩效和贡献，为组织资源配置、员工薪资调整、晋升、培训等人事决策提供依据。有效实现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，促进企业与员工共同发展。
绩效管理体系的建立过程中，由公司制定统一的绩效管理制度，各直属企业结合实际情况，制定相应的绩效考核实施办法；在具体实施过程中，将采取组织与员工“绩效合约”模式，实行全员考核。
二、工作目标
广东电网公司绩效管理体系建设的工作目标是通过对公司战略目标的分解，绩效合约的制定等过程，对企业的各层级组织和员工进行客观评价和沟通，并将绩效考核结果应用于员工薪酬分配、岗位调整、职务任免、培训开发等，激励员工持续改进绩效，最终实现企业发展战略目标，促进企业与员工共同发展与提高的一种管理活动。长远来看，绩效管理需要实现以下目标：
实现战略目标的层层分解与落实。通过有效的绩效管理体系实现战略目标的分解落地，促进各层级之间的沟通，增强公司的凝聚力。
调动各级组织和员工的积极性和主动性。通过组织绩效与员工绩效之间的有效联动，建立绩效结果多重应用机制，实现企业价值创造、价值评价和价值分配的一致性，帮助员工不断成长，促进公司组织能力提升，支持公司目标实现。
营造个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越的绩效文化。在绩效管理实施基础上，提升绩效文化。
三、绩效管理设计原则
绩效管理体系的成功推行离不开科学的体系设计与有效的实施推行，具体原则如下：
体系设计原则
1、战略导向、量化为主。关键业绩指标设计包括指标类别、指标权重和指标目标值三部分内容。在指标类别上，存在效益、运营和组织/人事三大类指标。广东电网公司指标选择遵循三大原则：以战略为导向，最大程度体现绩效管理是战略延伸的理念；量化为主，定性为辅，任务类半量化；尽量简化，避免求全求细，做到重点突出。在指标权重分配上，一般而言，越往高层，效益类等结果指标权重越大，越往基层，运营类等过程指标权重越大。在指标目标值设置上，要充分考虑考核对象之间的差异性，不搞一刀切；可对指标设置多个目标值，强化追求卓越理念。
2、自上而下，层层推进。遵循“分层管理，两级考核”的原则，上级目标分解给下级，上级对下级实施考核。广东电网公司对公司本部各部门及其员工实施考核；广东电网公司对各个直属企业及其经营班子实施考核；各直属企业对下属单位及其经营班子实施考核；直属企业内部各单位对所属员工实施考核等，采取层层推进的方式，向下覆盖，确保公司系统的各层级组织和人员都纳入绩效管理体系。
3、系统应用，提升激励。绩效考核结果与短期、长期激励相结合，多层面多渠道运用。短期激励包括绩效考核结果与各直属企业年度工资总额挂钩，与个人薪酬挂钩，直接决定经济利益；长期激励包括员工岗位调整、职务任免、培训开发等。
体系实施原则
1、以人为本，重视沟通。各级领导对绩效管理建设工作要高度重视，在所负责机构内积极进行绩效管理理念的灌输，帮助员工形成正确的绩效管理认知。同时，身体力行，加强针对员工绩效表现的及时反馈沟通与辅导，对员工的正确行为进行肯定，对错误行为采取引导并提出相关改进建议，从而增强员工技能，提高业绩。
2、系统宣贯，营造文化。重视绩效管理的宣传和培训，设置专人开展宣传和培训，包括项目规划期开展理念宣传，项目实施过程进行原则和实施内容培训，项目全面推广期的强化宣传和培训等。通过全过程的绩效管理宣贯与培训，使绩效文化“深植于心”，确保绩效管理体系被正确认知和执行。
3、专业负责，统筹协调。开展绩效管理中，由人事部牵头，信息部主导，在人力资源系统内建立绩效管理信息模块，并与薪酬分配、培训开发等衔接，做到绩效管理信息化，提高工作效率和实施效果。同时，简化绩效评估过程、确保评估过程信息化，最大程度避免手工数据录入。
4、持续优化，有序推进。每年对考核内容进行滚动修编，确保战略指标细化量化到各单位（部门）及主要岗位，并将其全面纳入绩效管理，实现企业战略目标到员工行为的无缝衔接。
第三部分  广东电网公司绩效管理体系基本框架
广东电网公司绩效管理体系的基本框架主要包括广东电网公司绩效管理制度、公司本部绩效考核、公司对直属企业绩效管理、直属企业内部绩效管理等四部分。
一、广东电网公司绩效管理制度
形成《广东电网公司绩效管理制度》。主要内容包含绩效管理工作目标、设计原则、组织实施机构及其职责界定、考核对象、考核周期、考核方式、各层级组织与员工绩效管理工作运作流程、绩效考核结果的系统应用等。
主要流程包括：公司对本部部门（员工）考核；公司对直属企业（含经营班子）考核；直属企业对其内部单位（部门、员工）、供电所（班组）等的考核。每个流程均包含绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效激励等环节。
绩效激励包括薪酬分配、岗位调整、职务任免、培训开发等方面。
此部分内容为广东电网公司绩效管理体系中相对稳定的基本理念与工作流程，是各层级组织和员工实施绩效管理的依据。
二、公司本部绩效考核
形成《广东电网公司本部绩效考核办法》。主要内容包括确定本部部门和岗位关键业绩指标库（KPI）；本部部门（员工）分层分类、各项考核内容及其权重、各类考核内容的说明、具体的绩效激励措施等。
部门考核采用“绩效合约”模式，主要包含整体联动类、指标类、任务类、加分项与扣减项等五项内容。
1、部门的团队业绩联动对象为公司总体战略实现情况的综合指标。
2、本部部门关键业绩指标在公司指标体系中筛选，分成安全供电、可靠供电、客户服务、经营绩效、综合支持等五类。按照各部门的不同业务特点，对部门设定不同的考核指标类别。
3、任务类考核以公司督办系统中的内容为主。
4、加分项主要用于推动创先工作的开展以及支持部分关键业绩指标的提升，扣减项主要包括财经纪律、安全生产、廉洁从业、党建工作等方面。
员工考核采用“绩效合约”模式，与部门考核模式相对应，主要包含团队业绩联动类、指标类、任务类、加分项与扣减项。
1、团队业绩联动方面，员工与所在部门的绩效考核结果实现一定比例的联动，依据员工对所在部门的负责程度及所承担工作内容的考核量化程度确定联动比例，部门负责人与所在部门实施100%的业绩联动。
2、指标类、任务类、加减分类均以部门考核内容分解为主。
确定绩效考核结果应用于薪酬分配、职务任免、岗位调整、培训开发等方面的具体措施。
此部分内容随着公司战略目标及年度工作重点的调整而调整。
三、公司对直属企业的绩效考核
形成《广东电网公司直属企业绩效考核办法》。主要内容包括各类型直属企业及其经营班子成员关键业绩指标库（KPI）、各项考核内容及其权重、各类考核内容的说明等。
直属企业考核采用“绩效合约”模式，以量化指标考核为主。“绩效合约”主要包含整体业绩联动、指标类、加减分项等四项内容。
1、各类型直属企业关键业绩指标从广东电网公司指标体系中筛选，分成安全供电、可靠供电、客户服务、经营绩效、综合支持等五类，纳入直属企业年度目标考核责任书中，绩效合约内容以年度目标考核责任书内容为主。
2、加分项主要用于推动创先工作的开展以及支持部分关键业绩指标的提升，扣减项主要包括财经纪律、安全生产、廉洁从业、党建工作等方面。
直属企业经营班子成员建立在公司对直属企业考核的基础上，采用绩效合约模式，每位经营班子成员重点协助的领域具体量化和落实，并以此为依据进行考核。
确定直属企业考核结果及直属企业经营班子考核结果与薪酬分配、职务任免、岗位调整、培训开发等方面挂钩的具体措施。其中，直属企业绩效考核结果与各单位的年度工资总额挂钩，形成先预算、后结算，明确导向、强化激励的工资（奖励）管理模式。为避免重复考核，以后每年度公司各类单项奖统一纳入绩效管理体系，奖励金并入绩效奖。
此部分内容随着公司战略目标及年度工作重点的调整而调整。
四、直属企业内部绩效考核
形成《广东电网公司直属企业绩效考核实施办法指导意见》。
《广东电网公司直属企业绩效考核实施办法指导意见》的主要内容包括各类型直属企业内部的各层级组织（内部单位、部门、县级供电局、供电所等）及各层级员工的关键业绩指标设置、绩效合约设置、典型性组织与员工考核模版、绩效激励等。
各直属企业按照指导意见制定本单位绩效考核实施办法。