为了使这么一些综合手法得到有效的支撑，我们还往往配合这么一些手法，形成了较好的与之相对应的战略型预算，这个战略型预算有十个方面，较好的支撑和对应于我们之前介绍的战略型绩效管理。
第一、预算战略
我们通过三种预算战略，来对应于集团的强中弱构建。一种是闭环循环式滚动预算管理体系，它适用于各种中构建战略方案。还有一种是量入为出式保守性预算管理体系，它应用于弱构建的一些战略方案。最后一种是量出为入式激进式预算管理体系，就是我们经常说的烧钱来挣钱式的预算管理方式，应用于强构建。而我们现在看到，中国企业在这种强构建方面，与西方公司具有巨大的劣势，这已经把我们很多企业给挡在外面了。
第二、形成有效的预算组织与流程
在企业里形成母集团的预算委员会，子集团的二级预算委员会，孙公司的三级预算委员会的这么一个架构。通过母子孙分别形成最高领导层，对预算进行理解和组织管理，从而强化三层次之间的有效对话，来支撑集团性战略和集团性管控，在集团企业战略性绩效层面的将各级公司的战略任务进行有效融合。
    第三、战略性预算导向
我们必须形成有效的预算导向，既有市场占有率导向，也有利润导向，也有成本导向，也有销售额导向。这些导向集中在同一个集团当中，母集团、子集团、孙公司分别具有不同的预算导向，最后将集团的预算导向进行有机组合，恰当地反应这个公司的各层次的战略定位和战略角色，这是集团公司必须做的一个工作。
第四、形成预算框架
我们分别采用标杆法，加竞争力、行业地位和财务目标法，加动态法，加EVA法，加增长率法，加现金流法，加目标导向法，加硬指标加软指标法等做法，来进行预算管理。目标的确立就是这么来的，与目标确立相对应的预算框架就由此而来。
    第五、十大工程预算体系
与母子孙各级的十大工程相对应的十大工程预算体系对应着每一项重大战略事件，根据这些事件的分解落地，我们把每项事件进行分解，制定相应的预算。
第六、预算的向上营销管理
在十大工程完成了以后，向上汇报的过程当中，如何形成一个质询环节，如何通过质询和不同子集团、孙公司之间十大工程的PK，完成对子集团、孙公司重大事项的确立，以及重大预算项的确立。
第七、预算的闭环执行与开环创新
根据预算上一年度的执行情况，一方面不断调整预算项目与预算金额滚动优化，一方面根据战略需求持续加入新的内容去改变预算。
第八、强化决算能力使得预算得到有效支撑
强化集团内部的决算审计能力，对各子集团、孙公司的预算执行情况进行阶段性审计决算，明确各项费用使用情况，对异常费用进行追踪与核查，杜绝费用的滥用，保证预算的合理性与资金的到位性，有效支撑预算工作的有效开展。
第九、对战略性预算达成所需要的额外支持提供保障
战略性工作会有些临时性的工作安排，在预算设计上时应对这些临时性的工作安排进行考虑，提供额外的支持与保障，并形成若干的预算管理的能力，来支撑预算的达成。