勾勒出集团价值后，我们事实上首先要把握好经营计划这个事情，如果没有把握好经营计划是怎么来的，我们再来做绩效管理，绩效管理做得再好，都是有问题的。将战略规划转化为经营计划，一般有七种模式，这七种模式各有利弊，需要我们针对企业来运营。



第一种：目标分解法
目标分解法，是我们平时经常接触、使用的一种简单有效的方法。目标分解的过程无外乎是把整个五年或十年期间，重大的战略的各种目标，包含管理层面的、发展层面的、人才层面的、产业层面的、能力层面的和财务层面的，都一一地按照线性或非线性的逻辑，分解到每一年。通过目标分解，产生每一年的奋斗方向，通过每一年的奋斗方向的确立，逐一地寻找到支撑这样一些奋斗方向的管理要项、变革要项、业务要项以及其他要项，并根据这些要项，逐一地分解到集团层面。然后依据这个目标，结合整个集团的战略规划，思考这一年的行动路线是怎样的，这一个任期的行动路线应该是怎样的。经过这样一个落实和沉淀，进一步将目标分解到各个年度以后，把一个很完整的而又相对抽象的战略，用逻辑、用分层、用投射的方法投射到每一年。而经过这种分解的经营计划，虽然是切碎的，但是因为他们服从于公司既定的总体目标，且每一年的目标之间有一个相互的逻辑关系，所以这种分解法，一般被我们认为是相对合理的，容易在分解的时候，宏微兼顾，不至于见叶不见树，见树不见林，忘掉最初的目标从而迷失在细节当中，这是我们经常说的目标分解法。
    围绕着目标分解法，我们有漫长的管理实践，目标管理法，全面预算，计划滚动管理，都是对目标分解法的一个落地和支撑，它也是我们大多数公司在战略分解上最常用的一种办法。
第二种：时序法
一般在一个较长的战略周期当中，也可以选择时序法进行经营计划的分解。将战略工作分解在时间维度上，尽量明确战略工作的持续时间，根据时间轴的长短，主要是把战略分解为短期、中期、长期经营计划。我们把宏大的战略和一些导向、思想、原则从总体的路径分解为短中长期法，其中我们常常使用的一种方法是重短期、轻中期，以及远期愿景化，这样一来，就使得虽然企业的整体战略是确定的，但是如果把短期战略实施得较好，短期战略里面有一些成果提前实现了，那么就可以迅速地改变中远期。反之，如果短期经营得不好的话，中远期的规划也可以进行动态的调整。而这种在时间维度上来回做资源配置，用时间的控制来实现战略的一种做法，被我们叫做时序法，时间顺序法。
第三种：逻辑法
还有一种办法就是找准战略的逻辑线，把握战略工作的逻辑架构，将这些逻辑架构梳理成一连串的因果链，一般不管是五年还是十年战略，我们总是把前面的一些年份必须做的事作为因，把后面一些年份要达成的事作为果，不断地在近中远期之间设立因果关系，然后通过此时有因、未来有果、中间有转换和促进的这么一种关系，将整个规划期间，构成一个因果相扣的紧密链条，每一年都是后一年的因，每一年都是前一年的果，因果前后关联，形成了实施这个战略的一个相互牵引、拉动的链条。这种做法很大程度上取决于你对战略关注的视角，你能否找出这样一个宏大的战略，然后落实在每一年当中，获得一些重要的抓手。如果你只是简单地找到了所有抓手之间的逻辑关系，但这个抓手与战略之间的遥相呼应关系不到位的话，显然经常会南辕北辙，买椟还珠。
第四种：补缺法
补缺法是我们经常会用到的理念，就是站在未来看现在，即我们未来的远景是什么，我们未来的产业结构是什么，基于未来的需求，我们的现状是什么，有哪些差距与不足，缺少哪些产业，需要构筑哪些能力，将这些缺少的项目进行不足设计每一年应该做的事以及确立每一年的经营计划，形成一个补缺的过程。补缺法的关键是要有一个十分清晰、明确的战略规划，围绕着三年或五年或十年以后要达到一个理想境界的这么一个目标，每年补一定的缺。当然，这个补缺法还有一些具体的做法。一般是用前重后轻法，在前面几年承担更重的任务，给后面几年留出一定的空间弹性和喘息之机，反过来也是害怕前面如果行动过慢的话，很多机遇会丧失掉。这事实上也是面对当今的不确定性，面对当今世间的迅猛发展，所形成的一种手法。
第五种：里程碑法，又叫十大工程法
里程碑是我们项目管理常用的一个概念，它的含义是指一个完整的项目当中，所包含的阶段性的重大项目结点。里程碑法的意义在于能够将一个十分宏大、长期的工程分解为各个阶段性的目标，来保证各阶段工程的进度与质量，最终有效把控工程进度，按期完成工作目标。把它用在经营计划的制定中，其意义在于，通过里程碑事件的确立，能够有效帮助各部门、子公司看到阶段性的工作重点与工作效果，将重大的战略工作可视化、简单化。里程碑法可以形象地理解为把爬坡变成爬楼梯的做法，在集团已经形成五年十年战略以后，将之投射到战略各个实施阶段当中，在每一年里面，找出反映这个战略，与战略同结构的，与战略同逻辑的，能反映战略在时间和空间上拓扑关系的十件大事，然后据此寻找出每一年的十件大事和次年十件大事的关系，所以这种方法又被我们叫做十大工程法。十大工程法在集团层面会形成战略落地的十大工程，这十大工程进一步会落地到每个子集团的十大工程，孙公司的十大工程，以及在集团、子集团、孙公司层面上，这十大工程又会落到部门层面，当然落到部门层面，有些就未必一定是十，“十”在这里更像是一个虚指和统一名称，有些可能就是三，有些可能就是五，有些可能是更多，当然我们一般不支持更多。
第六种：倒推法
倒推法是生产制造领域当中比较熟悉的一个思维方法，强调以终为始，它的理念来源于PDCA循环。它的具体做法是，采用塑造未来的一种理念，先有结果后有支撑，先设计出第五年或第十年我们确切应该达到的若干细化的标准、事件、能力、行业地位，甚至细化到我们的人才结构、产品结构、占有率、品牌和营销网络等若干的评价指标。甚至设立一些相对具像的目标，然后再向前追溯到为了达成这样的结果前一年有怎么样的一些事件的发生，又怎样的指标的达成，以及有怎么样的能力的建设。由此往复，一直追溯到今年。这种由以终为始，以最后一年必须达成的一些刚性目标、弹性可选择目标以及其他争取目标为导向，逐年向前追溯，逐年在每一年锁定一些刚性指标、弹性指标和争取指标，这样一种做法，被我们称为倒推法。倒推法的思想是集补缺法和逻辑法之大成，从未来的角度找到明确的发展目标与发展方向，以逻辑的顺序步步倒退，形成十分严谨而关联度较高的工作事项，其逻辑紧密，目标清晰，因此倒推法也是我们比较推崇的一种经营计划的制定方法。
第七种：系统塑造法
而对于一些承担国家、地区竞争力任务的大型央企、省属国企，还有一种方法值得推荐，就是系统塑造法。这种方法经常采用的手法是，外部采用时序分解，时间上的分解，用重短期、轻中期、远期愿景式发展的手法进行外部分解。而内部构建的时候，也进行时序分解，然后综合倒推法和十大工程法，形成一个系统塑造法。其中外部构建，讲的是对社会关系、对供应链、对产业链、对生态链、对其他控制力这样的一些保障战略实施的一些要项进行外部构建，而对内部，对我们能控制的和我们必须完成的一些事项、一些课题进行内部构建。通过系统地塑造，有效将外部构建与内部构建结合起来共同考量，其所产生的效果和威力是不可估量的。