集团管控中，子公司配合母公司工作方式的改造涉及以下多个方面：
（一）母公司的指挥体系：整个公司里面层层指挥，怎么指挥下去，会议、你的各种文件怎么下达，你的命令怎么传递下去，你的沟通工作怎么做，首先是你的指挥体系怎么下去，包括在指挥过程当中，你的各个综合部门起了是些什么作用，指标预算起了是些什么作用，你的向下的会议是怎样进行的。
（二）子公司的汇报体系：除了母公司的指挥体系之外，我们还要问你的报告是怎么上来的，各种财务报告、业务报告是怎么上来的，定期报告、不定期报告怎么上来的，除了那种报表类的东西以外，文字化描述的数值报告、事件、汇报是怎么上来的，一上一下这两个拉通企业才活了，就像交感神经和副交感神经一样，只有有这两个东西了以后，企业才像一个组织，像一个生命一样动起来了，有了这些东西还不够。
（三）母公司抓两头放中间：集团管控模式追求授权和控制平衡的思想不变，而控制更多的倾向于通过制度和机制进行程序控制。这些控制程序包括目标确定、责任体系、业绩监控、绩效考评等。具体的做法体现为“抓两头、放中间”，即集团总部要抓好“目标确定、考核评价”的两头，中间的经营运作强调设定好规则，以制度和机制为保障进行程序控制。任何一种管控模式都要一定的控制工具作为保证。
（四）子公司业务为主，同时为财务业绩、竞争力、行业地位而努力：在母子公司的管控中，子公司的业务能力至关重要，在集团的横向发展、实现无级变速和整个集团利益最大化的作用非常大，只有子公司自己的业务能力提升，才能在集团公司中发挥应有的作用与战略使命。但同时，在保持业务能力的前提下，子公司应当积极提高自己的利润和投资回报率，保持自己的集团公司中的地位，争取更大的发展空间。
集团控制力需要通过以下多个方面来进行长期建设：
（一）集团战略：集团控制力体系的建设离不开集团战略梳理，集团战略的强化主要集中在发展模式、资本运作、产业组合、横向战略和集团能力建设五个方面。
（二）母公司建设：集团公司在建立资本运作平台的时候，考虑将母公司打造为大投行角色。母公司的主要行为动作是：构筑联盟与合作网络、集合资金的投资行为、作为孵化器的行为、中介行为、资本运作主导行为。集团公司要将精力聚焦与建设自身的大投行功能，必须形成长考，做好以下四件事情：孵化器，子公司做新产业，以及发现新增长点，观察新业务；所有子公司做并购、借壳、IPO、资产证券化的辅导者；母公司是个类基金，把所有的内部可管理的资金进行高效配置和管理。比如拿出去做股权投资、风险投资；母公司是债务重组、资产重组的直接操盘手。
（三）子公司建设：总部的改造、持续的建设；子公司的改造、持续建设与运营，才能够使得控制体系发挥作用。你不能说我的若干部门能够直接把职能管下去。职能管下去的前提是总部建设了没有，子公司建设了没有，不能简单认为组织架构，职能在管控中有多重要，关键是总部建设，子公司优化进行的怎么样，以及持续的母子公司之间的关联性的建设，子公司经常来述职报告，母公司形成的会议体系，比组织架构要更重要。
（四）管控体系进化：在集团发展过程中，伴随着新问题新变化新趋势发现
，必须要及时进行管控体系的优化，适应新的经济形势下集团的发展。管控体系的优化主要包含六个方面，基于战略强度，复杂程度，转型程度设计管控原则；从集团价值最大化维度来设计管控模式；集团管控体系设计五步法；全面高成本环境下的管控体系的应用；国际化与并购中的管控应用。