人力资源管理无外乎是人才选用育留和一些简单的功能。那么在母公司里面，人力资源管控往往首先会设置一个所谓的人力资源战略，人力资源战略无外乎是，我吸引怎么样的人，我怎么样把他留住，我怎么样让他发展，我怎么样使用他，这就是所谓的人力资源战略。然后会分级管理，母公司管哪些人，哪些部门，子公司管那些部分。比如说母公司会管整个母公司管理层的招聘和子公司高管层的招聘，当然有些母公司甚至会对子公司核心部门人员进行管理和招聘，包括解聘、激励。甚至有些浙江的集团公司进行怎么样的管理，对整个子公司的财务部门，包括出纳都进行整体派出，这个效果不好说，可是既然有这么多公司使用，从实际大家接受面上这么广来看，可能有一定的效果，你很难分析它好或坏。还有基于产业与投资的规划的这么一个人才规划，你的人才规划也应该适合于你的不同的产业规划和不同的投资组合，有些人专门适合于养猪，有些人专门适合于养儿子，有些人专门适合于养家，有些人专门适合于做那些很激烈竞争的传统行业，有些人特别适合于做高科技，未来产业等等，那你的人才规划应该是不同的。
还有你的业务评价体系应该是不同的，你的焦点管理是不同的，比如说子公司，子公司要物色很多人才，它猎不到，需要你母公司提供一些重大的帮助，子公司要构筑一个有效的培训平台，可能单从子公司里面也没有几个管理者，那么最好的集团公司合在一起，打造一个虚拟的管理学院，可能效果来得更直接等等，这是我们通常所谓的焦点管理。另外，我们也经常在研究，为什么一个优秀的人才愿意到集团公司里去，后来我们发现，在集团公司里面，尽管它可能在这个公司升到头了，在这个公司发展不了，但是如果它比较优秀的话，它的职业生涯就可以在其它公司延续，或者是在总部里延续。
一、原有集团人力资源管控的弊端
集团人力资源管控实施过程中也有其难点和阻碍，会造成集团管控的不足与缺陷，主要表现在以下几方面：
1、总部与子公司高层的能力成为发展瓶颈
2、董事会决策能力跟不上发展
3、总部缺乏一批复合型干部
4、集团人才匮乏状况无法缓解
5、子公司干部能力评价与任命随意性大
6、子公司绩效目标确定难
7、子公司高层考核难
二、管控三维度复合而成的人力资源管控子体系
人力资源管控子体系同整个大管控体系一样也应该分为治理、控制和宏观管理三维度来设计。如下表所示：



1、治理维度方面
治理在公司章程中对董事会成员、专业委员会成员，公司核心人员的任职资格进行约定，各级决策平台的人事职权分布、股东委派的人员职务和职权；
治理在三会议事规则中注重实质人选决策vs形式提名程序，否决权的设置；
治理在董事会组建及决策程序上对董事会人数、提名权、换届更换董事规定的干预，建设董事会对人事权力的干预的多种可能；
治理在专业委员会上干预或控制薪酬、提名委员会，通过提名、薪酬、考核委员会干预人力资源管理；
治理在董事会/经理层分权上对不同岗位实际权力的赋予和任免权，评价权；
治理在其他辅助手法上注重党管干部，党管人才，纪委监察信访机制，工会、职代会的作用发挥。
2、控制维度方面
控制在人力资源上也应分为前控制、中控制以及后控制。
前控制：在人力资源上涉及基于战略的人力资源战略，集团人力资源管控体系构建，人力资源组织，制度与流程，组织机构设置与岗位编制、人力战略，人力资源报告报表报送机制，人员委派管理（含委派董监事、财务负责人、管理层、管理人员），人力制度的强制性规范（遵照执行），内部人力资源管理标准的颁布，人工成本总预算，管理层绩效与薪酬标准，共性的人员进入（如校园招聘、转业干部安置、内部竞聘组织），人才特区政策条件界定vs一事一议，劳动合同范本的审批vs备案，人力资源规划，职级职数限制，素质模型和任职资格要求，内部职称序列，职能部门工作前置（如与子公司人力部门共同立项调研）；
中控制：指导子集团人力资源体系构建，多维度管理子集团人力资源焦点，促进人力资源管理协同跨层次人力委员会母公司主导达成共识，分配机制，人力制度的建议性指引（参照执行）；
后控制：在人力资源上主要是人力资源管理体系咨询与审计，备案抄送机制。
3、宏观管理维度方面
宏观管理在人力资源上也应分为控制力建设、宏观调控和价值创造。
控制力建设：涉及任免，薪酬，职业发展，绩效体系设计权，后备干部管理与建设，培训体系分级构建（如校企合作办学、管理学院、内部讲师库），人事争议的跨层申诉处理，评优评先，劳动竞赛，可能的情况下人力系统垂直领导；
宏观调控：涉及跨层次人事例会机制和对话协调机制，党委系统的干部管理，人员的交叉兼职，人员的上挂下派机制，派出人员管理，内部人员调动派遣，例外管理事项界定，集团共性人力政策要求（如对劳务用工、内退等敏感问题的统一立场）；
价值创造：涉及人力资源多通道发展，人力资源及相关平台共享，招聘、培训等关联交易协议锁定，经验教训内部推模，人事政策法规的学习运用，内外部薪酬调研。
三、人力资源管控子体系常见的分权界面
人力资源管控子体系中母子公司的权责界面如下图所示：



在人力资源管控中，集团总部的主要职能首先是制定人力资源战略以及集团的人力资源规划，核定核心人员职业规划、薪酬、绩效等相关标准，规定总部人员的职业规划，对总部和子公司的继任人员计划管理，以及对总部派出人员的管理，同时总部还要加快建立学习型董事会，建立集团的管理学院，对整合集团继续大薪酬、大绩效的管理，发挥总部的咨询服务功能。
集团所属子公司的主要职能是遵循集团总部的人力资源规划，制定子公司自身的人力资源规划，制定子公司高层的职业规划，有效执行人力资源的选用育留，参与上挂下派与横向交流，协同配合集团内部的要求规定，对集团人力资源制度与措施进行优化，以及特殊问题的解决与沟通。
我们来简单熟悉一下海信集团人力资源管控模式。
海信集团的人力资源政策中有一项很重要的原则：所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有。因为在海信看来，只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。
为了强化这种观念，海信通过公开的内部招聘信息平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。此外，在集团内设计到产业变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候，内部人力资源调配是强制性的，所有涉及到的公司都必须无条件的服从。另外，在用人上，它们强调“把最好的人力资源放到一线去”，但是这样做的前提是：人才从子公司来，需要到集团公司锻炼，然后再回到子公司工作。海信认为，员工只有在集团公司工作过，才会更容易站在集团层面考虑问题。
由集团总部统一调配人力资源极大的减低了内部资源的损耗。1997年，海信上马空调项目时，将整套人马从集团公司、电视公司直接调配过去，当年引进技术、当年投产、当年产品上市。而同期引进空调技术的某集团，产品上市却比它们晚了四年。按海信集团人力资源总监顾锴的看法，内部资源共享正是保证各产业顺利扩张与发展的基本前提。
四、人力资源管控子体系之最核心的管控要项
1、人力资源战略与规划
集团总部制定人力资源战略与规划首先以集团管控为中心视角，对集团公司及下属主要业务板块人类资源现状予以研判；其次对照新的发展战略和组织架构，揭示人力资源方面的瓶颈问题和解决思路；同时制定人力资源职能战略，要强化契合性，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
就其本质，做体系首先是确保框架的系统性和方向的实效性。人力资源战略，本质上就是在各个功能模块上的模式框架，是搭建体系的基础。
2、母子公司高层职业发展，薪酬，绩效
母子公司高层的职业发展规划是集团总部需要考虑的问题，集团要考虑母子公司高层的综合薪酬及职业发展，使他们的个人价值能够在现有岗位得到提升，同时前方还有合理的规划在等着，这样高层们的积极性才能被调动起来。
3、总部人员发展
好人手放到总公司还是放到子公司。之前我们说了，理论上来讲的话，好人手放到总公司，总公司就强，放到子公司它就可能造反，但是，好人才又会分为善于进行制度设计管控的好人才和善于直接进行业务操作的好人才，做这样进一步分析，这个问题就不言自明了。另外好人手为什么不愿意来总部，因为他的综合薪酬，他的职业发展，他的个人价值到总部来以后就降低了，所以他不愿意来总部。
4、派出人员管理
如何管理委派子公司的人员了。这一直是母子管控的一个难题。
一般而言，对于分子公司中层，按照分级管理的原则：多数部门由子公司自行考核；少数关键部门的考核，总部的相关部门需要更多地介入，这时，子公司部门经理需要向子公司高层和总部相关部门两方汇报工作，最终的考核是两方意见的综合。相应地，总部也更加关注这少数部门经理受激励的程度。下派人员中财务人员是很重要的一类人，在分子公司中可担任财务总监、财务经理和主管会计。总部希望他们能代表集团利益加强对分子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。但在实践中，他们经常会与子公司经营层串谋，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，损害集团利益。其中的原因很明显：他们日常的直接上司是子公司经营层，为了自己切身安全和利益，在子公司经营层的意愿与集团指令出现矛盾时，服从前者的风险更小。类似的情况同样也可以发生在非财务类委派人员身上。
如何管理委派人员，减轻这种情况的危害，可以从以下几方面入手要解决好这个问题：
（1）委派人员的任免调配方面。
总部对下派人员统一任免，下派人员同时被子公司和总部考核，具体的权重视具体情况而定。对于在子公司任职3年以上的下派人员，总部可以考虑轮换到其他分子公司去，减少子公司演变为“内部人控制”的风险。
（2）制定相关管理政策，向子公司和下派人员明确双方的权责。以下派财务人员为例，除拥有一般的会计核算权外，还需赋予会计事务监督指导权、财务收支审核把关权、资产监督管理权、重大经济事项参与决策权、参加和列席有关重要会议权等六项特别权利。
（3）畅通沟通渠道。除了日常的经营信息及时报送外，总部应该要求下派人员定期去总部述职，这种述职限定总部少数人参加。述职是对下派人员考核的重要组成部分；
（4）下派人员，尤其是财务人员，可以说是生活在夹缝之中。总部如果想减少他们的道德风险和逆向选择，就必须有效地激励他们，确保他们在坚持集团立场后得到的奖励超过他们在子公司受到的损失。
5、母子公司继任计划
干大事者，选替身为第一要务，母子公司继任同样道理，要规划好继任者的路程，制定好继任计划及应急措施，最好能够扶上马送一程，以使得集团发展能够有延续性和持久性。
6、大绩效，大薪酬
通常，总部与子公司的利益和目标不会自然地一致。要使子公司的行为符合总部的整体利益规划，总部不但要推行有效的激励制度，而且要通过有效的绩效管控系统来对子公司的行为过程进行必要的监督和约束。需要注意的是，激励与约束是一体的两面，激励不足的约束会打击子公司的进取心，而约束不足的激励将会损害总部利益。
在总部对子公司进行绩效管控的体系中，主要有以下几个特点：
（1）分级考核，而且着重于组织绩效而非个人绩效。
总部与子公司签订业绩合同并根据其业绩结果行使整体的奖惩；子公司高管层的个人业绩评估，由两部分加权构成，一部分是子公司的业绩，通常占70％以上的权重，另一部分是个人胜任力的考量。对于子公司部门的考核，由子公司经营层按制度自行组织，并将考核结果报总部人力资源部备案；子公司各部门内部的员工考核，由部门按制度组织进行，并将考核结果报子公司人力资源部；
（2）总部通过与子公司有效的沟通，订立合理的业绩合同。
业绩合同中关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。总部根据集团的战略目标，选取子公司的关键业绩指标（KPI），并设定KPI的目标值，然后与子公司经营层沟通直到一致。在业绩指标方面，不能单纯是财务指标，还要通过其他指标来表示总部关注子公司的长期持续发展。下面，是一个业绩指标方面的示例图：



通常，这个过程对总部和子公司来说都是个困难的过程。一般来讲，总部并不确定子公司的业绩潜力究竟怎样，只能每年不断地提高业绩标准，期望尽可能地发掘子公司的潜力；相反，子公司经营者为了给自己留有持续改善和免责的余地，倾向于找出各种理由要求总部降低业绩标准。双方都明白彼此的需求，因此这是一个博弈过程。在实践中，总部的谈判力量通常取决于自身对子公司的了解程度。总部可以派出熟悉相关业务和管理、富有经验的人士去子公司实地调查。当总部表明或暗示自己对业务数据的掌握程度时，子公司经营层通常会在接下来的业绩合同谈判中体现企业真实潜力。
（3）子公司高层定期到总部述职。
仅有业绩合同和奖惩制度，总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。子公司高层定期到总部述职，是解决方法之一。述职者面对总部的高层和相关部门经理阐述自己的业绩状况和下一步的计划，并接受各方面的质询。述职的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整，这种调整的幅度通常不超过10－15％，以维护集团计划系统的严肃性。
7、培训体系（企业大学)
在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划定期进行修正。
8、人力资源体系审计
集团总部对子公司的人力资源体系要定期进行审计和评估，一方面审核其余集团整体人力资源体系的匹配性，另一方面审核子公司对人力资源体系的执行情况。
五、人力资源管控示例——奇瑞
以奇瑞汽车的例子，来具体说明如何进行人力资源管控设计。
奇瑞建立了完善的人力资源管控体系。首先，以海纳百川的胸怀广揽人才。短短几年，奇瑞公司从无到有，人员从少到多，到2003年底已达8500多人。他们的来源广泛，只要愿意，只要有能力，只要是可造之才，不唯年龄、学历、背景，奇瑞都以海纳百川的胸怀延揽各种人才。借国内国有大型企业改革之机，就以“精彩的事业”、“真挚的情感”吸引了一大批一汽、二汽等汽车相关企业的老专家、管理和技术精英。
奇瑞公司现已同国内近100所高校、省内外近200家中等职业学校保持常年合作，到目前已录用了1000余名本科生；现员工中平均年龄不到24岁，大专以上学历占40%以上，他们成为奇瑞公司得以迅猛发展的生力军。其中有来自美国底特律福特公司高级顾问工程师(发动机资深专家)现任公司经管会领导、汽车工程研究院院长的美籍华人许敏博士、还有美籍发动机制造专家张林博士，德籍专家Opperman、Lessia、Hagg，加拿大籍培训师丁毅先生等等，他们的加盟，无疑带来了国际最先进技术与管理，促进了奇瑞公司与国际同步发展。
公司在引智方面积极同芜湖市政府和安徽省政府的引智工作部门积极配合，借助“外脑”，成功利用引智完成项目22项，来公司工作专家近40余人次。其中德籍专家伍德阿斯特先生由于工作出色而获得“黄山友谊奖”；日籍专家寺田真二先生的TRMS小组在现场管理、稼动率提高等方面成绩蜚然，成为同行佳话。
其次，以持续的学习培养人。作为现代化的企业，学习是企业、员工永久的使命。奇瑞公司的学习理念是：“建校园式工厂，创学习型组织”。公司要求员工参加新员工培训、岗前培训、在职培训等各类培训，提供了企业文化培训、专业技术培训、语言培训等各类培训机会。在人才队伍培训方面，公司作出了大量的投入，仅2003年公司出国培训即达156人次，其中有80多人次在国外的培训时间长达1-2年，国内培训有43148人次。
公司还通过建立10000多平米的研发实验基地，设立博士后科研工作站，成立汽车工程研究院，与海外著名公司合作开发产品，聘请一批国内各大汽车厂的退休专家和海外汽车专家以名师带徒等形式在工作中培养公司员工。
最后，以富有竞争力的薪酬福利和个人发展体系留住人。不仅在员工招聘时不以学历、身份论，在日常的员工使用与管理中，也坚持以能力、业绩为导向，在收入分配、晋升等激励机制方面向关键岗位、技能强的员工倾斜；同时对员工实行动态管理，实行定期业绩考核与技能状况分析，对优秀员工进行晋升，对落后员工实行淘汰；对高级管理类岗位实行一年一聘。建立中央人才库与后备领导干部库，动态管理公司重点人群。坚持严格考核与积极工作辅导相结合，要求各级领导在对员工考核时，需要进行充分的沟通交流与业务辅导。实行以岗位为基础，综合考虑员工技能和业绩的薪资制度且灵活务实，稳中有动。跟踪国内外市场，开发出适合自己的薪资结构与动态的薪资水平。坚持短期激励与长期激励相结合，专项的月度绩效考核结果和月度奖金直接挂钩，年度考核结果和年终奖励及晋升、任免提拔建立联系；建立期权、期股的激励机制，使公司员工的劳动联合与资本联合有机结合起来，增强了人才对公司长期发展的关切度和管理参与度；设立了住房、购车、休假、保健、子女教育等自助餐式福利。
针对公司不同人群(销售、研发、生产、管理)开发了不同的薪资激励方案。员工成长路径旨在建立员工技能、业绩与其岗位、岗级(岗位技能工资)和薪酬福利水平相一致的互动管理机制，以激励和提升员工技能，促进工作绩效，实现员工与企业同步发展的良性循环。