如果说资金是企业的血液，集团财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。
财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的具体方式既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。
一、原有集团财务管控的弊端
集团财务管控实施过程中需要谨慎，因为一旦实施不当会导致很多弊端和不足，主要体现在以下几方面：
1、财务制度不健全，不统一
2、融资行为计划性不强，无法配合公司发展
3、预算管理体系无力
4、投资随意，缺乏一套产业筛选的具体标准
5、资产购置保养经营失控，资产回报低
6、资金管理不力，集团资金沉淀和利用效率不高
7、子公司截留资金，小金库失控
8、子公司对外担保，借贷行为管理不力
9、财务报告体系单一，无法支持管理者决策
二、管控三维度复合而成的财务管控子体系
财务管控子体系同整个大管控体系一样也应该分为治理、控制和宏观管理三维度来设计。如下表所示：



1、治理维度方面
治理在公司章程中就财务体制、投资、融资方式资金管理、利润及分红，公积金等事项进行约定，各级决策平台的财务职权分布，财务职能与岗位设置股东委派，股利分配机制，信息披露要求，指定会计事务所；
治理在三会议事规则中涉及股东会、董事会、总经理的财务相关普通决议vs特别决议，董事长、总经理、财务副总裁、财务总监（总会计师）、财务监事、财务部经理的角色定位和财权分布，对于核心事项和重大事项做出分门别类的规定，进行一定的投资、资金控制约定；
治理在专业委员会上主要关注投资委员会运作；
治理在董事会/经理层分权上注重不同财务权力的分配，控制权的预埋；
治理在经理层工作细则上关注对于预算制定，执行，资金管理，投融资方面具体权限。
2、控制维度方面
控制在财务上也应分为前控制、中控制以及后控制。
前控制：在财务上涉及财务战略，财务管理体系构建，制度与流程，指导子集团财务体系构建（制度，组织，内控）财务部门架构和岗位设置，会计核算政策（含会计科目设置、会计政策变更、EVA调整项）的统一，预算的母制定子执行vs母限定子制定核准后执行vs母提目标要求子制定执行，预算指标下达、目标值及激励约束条款设定，预算调整和决算确认，财务报告报表报送和信息披露机制；
中控制：在财务上涉及核心财务功能统筹管理（全面预算，融投资，资金，资产），重大财务功能协同，一般财务功能咨询，财务人员委派和轮换、财务制度的强制性规范（遵照执行），内部财务管理标准的颁布，财务预警体系构建，职能部门工作前置（如与子公司财务部门共同立项调研），跨层次委员会母公司主导达成共识，财务人员任职资格要求，财务联签机制，财务制度的建议性指引（参照执行）；
后控制：在财务上涉及财务体系审计，财务管理体系优化，备案抄送机制。
此外财务管控子体系的控制维度可以对财务形成多个控制维度的细分，下面按照财务管控控制模式的分类进行逐一讲解。
3、宏观管理维度方面
宏观管理在财务上也应分为控制力建设、宏观调控和价值创造。
控制力建设：涉及内部交易设计，非常设预算委员会控制，预算的编制、评审、分解、督导执行、偏差管理全流程vs分节点，对外融资权上移，外汇结算管理、委托理财及金融衍生品，资金集中管理（收支两条线、结算中心、内部银行、财务公司）委托托管运作、整顿接管机制、特定时期（如公司组建、上市筹备、转让清算、并购整合）介入管理、可能的情况下财务系统垂直领导、统筹建设；
宏观调控：涉及资产，债务重组，核算方式调整，跨层次财务例会机制和对话协调机制、财务负责人联席机制和定期交流、税务统筹；
价值创造：涉及资金共享，财务服务共享，关联交易协议锁定、经验教训内部推模、规模经济与协同效益挖掘、情报信息共享、政策优惠争取、高端对外协调和合作。
三、财务管控子体系常见的分权界面
集团管控很重要的一点母子公司权责界面的划分，总部做什么，子公司做什么，财务管控子体系中母子公司的权责界面如下图所示：



在财务管控中，集团总部的职能主要是在集团整体战略的要求下，制定集团统一的财务战略，同时在子公司治理结构中预埋条款，可以利于影响子公司的财务管理，并建立统一的财务制度和内控制度，促进财务报告的体系化，强化对财务预算和投融资的管理，加强集团资金和资产的管理，通过财务人员的外派，对子公司的财务进行监督和管理，另一方面集团总部还要注重成本、费用等支出性财务的管理，以及协助进行总部的咨询与变革。
集团所属子公司的职能主要是遵循总部制定的财务管理制度和内控制度，执行集团正整体的报告体系，强化财务预算制定方法及执行，配合总部进行投融资的进行，以及集团资金资产的管理，控制本公司的成本费用等支出性财务的管理，细化核算体系。同时协同配合集团总部的各项职能，优化相应的制度和措施，以及特殊问题的沟通与解决。
四、财务管控子体系之最核心的管控要项
1、财务战略
财务部门负责与其它部门一起研究、策划公司的财务战略规划，包括中长期筹资，中长期筹资策略，怎么样去筹资，多元化投资，到底怎么投资，还有税务规划，负责和投资部门一起规划，集团公司资本运作方案，负责制订整个集团公司的会计核算制度与程序，财务管理制度与财务规范，负责制订集团公司财务指标，这就是财务战略规划。
2、财务制度与内控覆盖
集团统一规范集团财务会计制度和流程体系、财务汇报体系，下属企业遵照执行。此外，下属企业根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾，此外还应注意制度内含的流程节点满足企业内控要求，使得内控节点能全覆盖财务制度。

3、财务组织与人员派驻
母公司向子公司委派财务人员，根据集权程度的强弱可以选择派出财务总监、财务经理、财务人员从事子公司的财务管理工作，向母公司直接负责。
4、全面预算体系
全面预算体系，全面预算体系分为两个部分，一个是闭环的，一个是开环的，闭环的就是从销售来推算明年整个能销多少。然后，市场部门再对销售部门所做出的预算进行检验，检验完了以后，把这个预算再交给生产部门去推算，这么多的产品能不能生产出来，如果要把它生产出来的话，需要多少相关的费用，然后产销平衡了，我们再拿到管理上看，这个东西我们如何把它搞出来。这一套办法，我们把它叫做闭环的预算，就是传统意义上，事实上只基于生产系统的一套预算。
但是，我们有另外一套预算，这是很多人都经常把它忘掉的的一种预算，那就是开环预算，所有的部门开放地来算，明年根据战略，我应该有哪些重大的事情必须要去做，公司层面上有哪些重大的事情必须要去做，部门层面上、子公司层面上有哪些重大事情必须去做，做这些事情，做到一定程度的话要花多少钱，做到较好程度的话要花多少钱，做到很一般的程度的话，要花多少钱，而且预算里面有弹性的，我们看到有一个变化。所有的和可管理项目或者变革项目所对应的这个预算出来以后，我们把它开放预算，我们加起来，发现资金缺口是11个亿，而我们全部的管理部分，这个生产闭环循环里面全部的长贷短贷，所有的各种投资挪过来以后，发现这11个亿的缺口绝对填补不了，把流动资金各种算起来的话，当然这些用资总额是11个亿，但是它不是一起发生的，可能是年度里面摊开来发生的，那我们应对的，能分配的可能加起来只有7个亿，那么必须砍4亿，怎么砍，那些事情，根据轻重缓急砍，根据不同子公司的战略地位砍，根据明年的管理导向砍，比如明年是管理年，事实上一些急进的、冒进的东西会被砍掉，明年如果是发展年的话，可能会鼓励这样一些项目，这个部分事实上是在全面预算里面最重的一环，就是开放部分的预算。
但是很遗憾，我们很多公司把这个部分预算忽略了，到现在为止，我们所做的就是给一大块管理预算，根据这一大块管理预算去筹划我们要做些什么事情，或者，是照顾到了我们明年要上个什么信息系统，要做个什么变革，要引用一套什么东西，要引用多少其它的资源，根据这么一些很粗略的大象，可能必须发生的事情配上的资金，但是，这里面并没有做好一件事情，有些事情可能是必须发生的，但是并不够，在战略里面我们讲两个东西最重要的，一个是大赌注，一个是安全网，明年配合我的大赌注的东西有哪些，当然大赌注还有安全网是什么意思，做得最好了以后，可以和某一个公司发生非常好的关系，最差这部分投资也不会打水漂，比如说我们在永康有一个客户，它要做汽车，它如果做汽车失败了以后，它可以给别人代工，因为它本身就是做汽车配件的。这个是安全网，底线是什么。所有古代的秀才有一个底线，就是实在考不上去以后还可以当私塾的教师，向上最厉害可以考上状元去见皇帝。这就是安全网，底线何在。
事实上我们要知道，任何一个企业，之所以能够做大，就是每年至少要有一两个大赌注，否则都是循规蹈矩的话，这个企业一生就只能种田，它就发生了该发生的事情，而战略的核心要义是发生不该发生的事情，战略是发生了本来没想到要发生的，或者不该发生的事情，而管理是把该发生的事情做到。大家看到，闭环预算最大的问题在于它只是使该发生的事情发生了，而没有使不该发生的事情发生，这里面的开环预算，就开环管理方面的预算就是我们努力地去想，我们做哪些事情改变企业的命运，做哪些事情可以给企业带来焦点管理，做哪些事情可以带来巨大价值，当然在生产系统里面，刚才我把生产系统假设成为一个闭环循环，在一些更厉害的公司里面，比如说明年要打价格战，明年要统一进原材料，这样一些企业里面，甚至生产系统都不是闭环循环，它是开环循环。原先我们买5块钱的时候，这个销售额多大，现在我能不能降到1块钱，但是销量立即起来了，销量立即起来以后，那么采购量就变大了，采购费用也会降低，然后行销费用当然也会增大，这个中间整个盘存下来，看看这个销售额并不是最重要，最重要是我手中的利润和品牌是不是能够做到最大，这个是预算既可以闭环来做，也可以开环来做，。因为诸位并不是每一个人都是财务方面经常在做，所以讲简单一点，我们可以下个定义，如果去年到今年，我们的战略转型幅度并不大，我们其实可以几乎完全用闭环的财务预算，如果去年到今年我们的战略转型幅度非常大，甚至突然转了一个弯的话，事实上不仅管理部分，就通常的管理部分会开环，甚至连整个生产系统的预算都可能开环。
这里举一个非常简单的例子，向大家说明什么是开环预算。我们讲生产也开环预算。有一个企业某种产品单价5块钱，这个产品在全中国有1个亿的销售量，加起来这个企业的销售就是5个亿。我们经过研究这种产品的需求弹性之后，突然发现，如果我们把单价降到3块钱的话，整个全中国，我们把销量就可以增加到9个亿，那么也因此可以挣到27个亿。我们的销量由原先的1个亿增加到现在的9个亿，我们就会和供应商谈判，这个中间，我们在成本方面可以节省多少，我们在物流各方面是不是可以节省钱，算下来，由原先的5块钱的售价，到现在的3块钱售价的话，事实上我的利润率会发生怎么样的变化，然后这个利润率可能比以前肯定是变薄了，但是我有9亿的销量，会不会获得一个非常大的竞争力，这就是一个纯粹的开环预算。
在开环预算里面，我们看到，连过去我们推算成本的，最基本的销售价格都是不清楚的，生产价格也是不清楚的，采购费用也是不清楚的，这个各种变动成本和固定成本都有可能发生变化，我们在一系列变动的各种各样的价格期间做一个平衡矩阵预算，最后预算出来一个我们可能占到便宜的这么一个数字组合，这就是所谓开环循环。过去闭环循环事实上是比较简单的一个做法，就是至少有几个数字永恒不变的，比如说有一些固定成本就是永恒不变的，或者有些采购费用是恒定不变的。现在是多个变量之间，只要一个数字有变化，其余的数字因此都会发生变化，所以我们一直在探讨这大量的各种变量之间的运算能不能找到一个均衡点。事实上我们可以想见，一个真正厉害的公司想要打一场很成功的战略翻身仗的话，一定有这一类开环预算在里面，尤其是对集团公司而言，有些子公司，我们把它卖掉，有些子公司我们要拿去上市，有些子公司我们在里面有大量的投入，有些子公司现在就可以回报，有些子公司5、6年以后才会有回报。
事实上任何一个集团公司的预算一定是一个典型的开环预算，而不可能是闭环预算。但很遗憾，我们现在很多财务总监处理不了复杂的开环预算，因此到最后是依赖于各个子公司做一个预算，母公司中间平衡一下，放弃了母公司的责任，母公司纯粹成为一个行政管理者。真正要成为一个宏观管理者，要成为一个政策调剂中心的话，母公司的开环管理能力要非常强。
5、财务报告体系
财务报表与报告，财务报表与报告怎么设计，当母公司下面的子公司超过三个的时候，事实上用老三表没有多大意义。凡是认为靠老三表可以把子公司情况搞明白的，要么是痴人说梦，要么是雄心壮志，不同的子公司，我们必须要去设计除了标准的老三表可以均衡地反映一些财务里面的总体状况以外，还要根据这个子公司，要特殊地设置哪些非标准的报表，有些子公司可能是项目型的，那项目型的设置哪些报表，有些子公司回款经常会出现问题，我们会设置哪些报表，有些子公司经常地货品要调节兑换，我们要设置那些报表，有些子公司对经销商有各种各样的提成的返点，那我们要设置哪些报表，有些子公司财务费用非常具有不确定性，我们要设置哪些报表，等等。
事实上财务报表的设计，并不是可以用法律法规或者一个标准来套的。除了标准的老三表以外，事实上我们可以对同一个子公司，设置若干个不同的，我们想要了解的重点信息的报表。当然我们下面有若干个子公司的时候，不同的子公司事实上这种附加报表是不同的，从而通过这些报表我们能够掌握总体的状况。当然最重要的是，如果可能的话，我们至少每月对子公司有一个财务分析的报告，在之前讲案例的时候，大家看到，就是我们甚至在做这个体系的时候有一个样例，子公司如何进行财务分析，这是最起码的。假如再进一步，我们可以打造一个信息驾驶舱，在母公司里面有若干块，若干个显示器，每一个显示器上面就可以反映一个子公司，甚至一个子公司下面若干个孙公司的总体状况。在央企里面，很多大型集团都导入了这个所谓的信息驾驶舱，这是个非常好的界面软件，就是子公司里面的一些资金运作状况，包括一些应该上来的一些信息日报，全部在这个层面上有分析，而且可以迅速地生成饼状图、柱状图，各种环比，同期分析这种东西，可以很清楚地知道经营状况如何，这是非常有效的管理工具。
通常财务上先建立一个财务战略，整个企业怎么融资，怎么投资，资金怎么使用，一个整体的财务战略与分级管理。还有，基于投资和产业组合的政策，财务必须是适合于投资组合。如果我们是养家的话，实际上的回报率不要求很高，但是我们会相对要求它稳定一定，因为我们纯粹是用贷来的钱去理财的，或者是余钱去理财的，事实上我会充分要求它稳定一点，而且分红期、回报期不要太远，因为我们随时有可能抽出来支援我们的主业；如果是养儿子这部分，事实上我们希望可以贷到一些相对比较长期的贷款，而且贷款的利息比较低，不要对我们造成巨大的影响，不要我们每天要拆进拆出；如果是养猪的这部分，事实上哪怕我们付出一些更高的拆借利息，也无所谓，因为养猪，它的进出流动的频度比较高，而且对不同的部分，我们的财务评价指标可以完全不同，这就是基于投资与产业组合的政策平台。很遗憾，我们很多企业认为，财务政策平台应该对所有的子公司是一视同仁，这是不对的，有些子公司全员努力已经到顶点了，它也只能有5个点的回报，有些子公司行业已经跌下来了，还可以挣20个点，这是没有办法比的，如果在内部没有一个财务政策平台，因地制宜的话，事实上对所有的子公司都是不公平的。
6、融资，投资
母公司层面上的融资管控事实上是非常大的，母公司不仅要管整个母公司的融资，要对子公司的对外担保，子公司的融资投出，整个子公司和母公司的长贷短贷综合进行管理，整个融资管理是母公司统一地在这里协调。
投资管理从理论上来讲，战略性的投资都是由母公司来做的，有很多集团公司里面甚至要求子公司根本没有投资权，它所能拥有的责任就是技改，对外投资权完全没有，而有些母公司会允许子公司有投资权。
7、资金，资产
资金管理，企业内部的资金如何进行管理？一般而言，全世界的资金管理还是比较简单的，一个是收支两条线，另外子公司在母公司下面开分账户，不能有另外的账户，不管是子公司账户上归零制，还是子公司账户一定余额制，都这样。另外所有公司里面资金可以统收统贷，拆借，内部形成一个资金的融通的体系。当然这个融通体系是要有利息的。
现在中国证监会已表态，对上市公司的资金也可以集中管理，放到结算中心统一管理，但是必须有证据证明这种结算管理是对上市公司是有利的。过去我们不敢对上市公司的资金进行集中管理，认为它的资金就是它的，现在可以对上市公司的资金进行集中管理，但糟糕的是，我们如何提供证据证明这个资金集中管理对上市的子公司是有利的，这比较困难。
如何管理资产的价值，如何使资产升值？资产管理里面唯一的命题就在于，就好像你去修一个开发区，你必须保证一件事情，在开发区修建之前，你造了一条路，这条路是合适的，在整个开发区修好以后，这条路也是合用的。现在很多企业的资产管理出现一个问题，在开发区新建的时候，我修的黄土路，搞一些铁皮房子，开发区修好，黄土路就要被再重新铺过，铁皮房子要被拆掉，然后修一些砖房，开发区再好一点，发现砖房太丑陋，砖房又要推掉，这个原先的沥青路又要再改造一遍。事实上这一类的重复资产投资给企业带来的价值是最低的。另外资产管理上也要讲究一点，当初一汽和神龙同时上生产线，神龙富康犯了一个最大的错误，它一次性做了20万辆的投资，所以背上了沉重的包袱，要不是后来债转股的话，神龙是经营不下去的，但是一汽当时做了一个聪明的投资，第一期只上了5万辆，第二期扩展到10万辆，第三期扩展到20万辆，就同样的量，它分三期进行。当然分三期进行的话，因为它要充分考虑接口，整个这两个企业来比较的话，事实上一汽的整个资产管理是成功的。资产管理方面，在美国和中国，我们很显然地可以看到不同的思路，在美国看来，一个设备，我买来了，它可以生产一个产品，我会考虑它的产品的生命周期，如果一个产品的生命周期只有三年的话，我会加速折旧，把设备两年折完，。如果是中国公司的话，管它生命周期，过25年折完，所以出现一个很有趣的这么一个概念，一个公司很赚钱，要到美国去上市，一调账，亏了，很多人说美国不能去，一调账就亏了，不是这样的，是美国对资产管理有着不同的处理方法。所以我们看到，一个美国公司说赚钱是真赚钱，而一个中国公司说赚钱是假赚钱，为什么？设备折旧得非常少，所以表现为利润就非常多，但是整个这个产品线要更换了，产品要改方向了，这个产品线还在那里折旧，这时候就出现一个典型的虚假盈利现象，这就是对资产管理至少要做这么一些认知
资本运营管理是这两年的一个重要的话题，资本运营无外乎在讲一个概念，就是资本本身可以是资金，也可以投资成为工厂或企业，工厂或企业也可以投资成为品牌，品牌可以迅速地变换为现金，工厂或企业也可以迅速变成成为现金，反复变换资金的各种形态，从形态变化里面去寻找最大的价值落差从而套利，这就是我们的资本运作最基本的定义。
资本运作和产品运作最大的不同在于，产品具有相对大的透明性，它的定价其实是有上限的，比如人参顶多定到几百块钱就很厉害了，说X或者Y元素就不好定了，说不定是几十万，但是一个企业，它里面的可，模糊空间是非常大的，就是运作之间会出现非常大的定价差，而资本运作就是充分地在利用这么一些模糊空间，使价值最大化。
8、财务信息，审计体系
在集团之间，母公司对子公司的审计控制是一种间接控制，母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序，由子公司制定审计制度的详细规定，在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。
五、财务管控重大管控节点之预算管理
财务管控子体系的管控节点有很多细分，这里重点阐释一下预算管控体系，具有以下要点：
 预算必须体现战略想法
 预算是资源配置的根
 预算是管控实施的起点
 内部稳定和可靠性，预见性
 预算是企业实现主动发展（而非随机）的关键
 把预测，假设，规律，可能性和对手反应综合在一起
预算管控体系为集团战略服务，是集团整个资源配置的根本，也是集团管控实施的起点，预算管理是要保证集团内部的稳定、可靠和可预见性，是企业实施主动发展的关键，预算管理将预测、假设、发展规律以及相应的可能性都综合在一起，最终体现在预算的编制和管理过程。
集团预算的编制是个复杂的过程。
首先集团的战略管理委员会批准战略规划，设定初步的财务业绩期望，所有做过预算的都知道，这就是所谓的形成口径，就是大致的一个目标，比如说10亿到20亿，这是一个口径，这是财务管理专门预算的一个约定俗语。
第二，根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标，在口径的基础上，财务的期望目标既结合了公司历年数据的回归分析，也结合了对未来的判断，也结合了对领导团队的期望。当然预算管理委员会往往是挂在董事会的财务委员会下面的一个临时委员会，通常是董事长挂帅，当董事长和总裁是同一个人的时候，就更好实行。总部的财务部门根据预算委员会的期望目标分解，初定各子公司期望财务指标，下达年度预算编制指导思想和要求。然后，同时会下达年度预算编制指导思想和要求，今年的预算里面要突出什么，今年的预算要把哪些内容管住，今年的预算里边利润会怎么算，今年的预算里面将不再加大新的设备技术改造，将不再加大，今年的预算里面对营销网路不许再投资，今年的预算里边，这个品牌上面的投资，总部里面有些什么规定，总部要有通盘的考虑，全部下达下去，不能出现子公司预算做上来了以后，再来讨价还价。那么这种东西，全部制定好以后，你还要提供各个子公司必要的技术协助与指导，比如说给子公司做预算培训，甚至给子公司提供一些全面预算的样本、范例，让它去学习。
那么到这个时候，由子公司总经理接盘，首先设立本子公司的预算目标，并直接领导子公司的预算。这时候，第一个问题就出现了，母公司要求你干8亿，你只愿意干6亿，这8亿与6亿之间的缺口怎么弥补，到底听谁的，这是一个非常可怕的问题，这个问题在没搞清楚之前，所有的预算是做不下去，所以为什么说集团的开环预算如此的复杂。理论上我们对子公司的业绩期望可以通过这几个方法来达成，最简单的就是历史回归法，就是用回归曲线，按照几年以来的成长找出你的必然逻辑。
另外一个方法是德尔菲法，德尔菲法主要是集团里面不同的高管层对这个子公司会有不同看法，每一个人提出一个大约的目标值以后，我们赋予不同的权重加总，这是德尔菲法。
还有一个方法是由各个直接参与到管理的这么一些部门，和子公司打交道的母公司的部门进行一个预测，部门预测，相关部门预测。其中还有一个很重要的预测，就是经常和子公司直接打交道的这种资产管理部或战略投资部，或审计部单独做一个具有高权重的预测，因为它们子公司的情况相对比较了解，它们做这个预测，这个数据给予的权重比较高。这四个数据之间，我们会这样，一般而言的话，会拿出一个相对比较低的值，也会拿出一个相对比较高的值，也会拿出一个相对更高的值，这样，要求子公司在里面进行挑选，如果它挑选其中一个数字，年底，它的成绩和这个数字越接近，奖励越大，偏离得越远，这个惩罚越大，不管是正偏离还是负偏离。我们用这个手法，使得它们尽可能就想办法表现出它们正常的这么一个水准来，既不要藏量，也不要真的为了抢更多的资源先许诺我们一个达不成的数字，最后年底两手一摊说没完成，也没有办法把它怎么样。不过中国人，我们说老实话，正偏离一般我们都不会惩罚，比如说你挑了4个亿，结果干成10个亿，恨不得拥抱一下，一般都不会，但是，客观地来说，这时候它们肯定浪费了机遇，如果按照4亿所配套的资金去做市场都做成10个亿了，如果它们有正确的判断的话，那事实上肯定可以获得更大的收益，但是没有关系，我们很多企业里面都没有办法做到每一个业务在行业里面都是数一数二的，所以，只能容忍有些问题，这是讲实在话。
母公司跟子公司博弈完，确定了一个口径，当然我讲的只是三个数量，事实上很多公司还可以把这个做成5个概念。这里，做这三个数字选择的时候，或者做某一个数字选择的时候，各类专家所赋予的权重是不同的。那么总经理答应这个预算了，然后在总经理的领导下，按本公司战略规划的第一年年度目标和总部期望的目标，起草规划，汇总各个下属公司或分厂的计划，就是它要把下属分厂的一起汇总，形成以后要由子公司总经理批准本子公司的计划，呈报总部，集团总部拿过来，当然母公司这时候还要汇总各子公司的计划，发现潜在的问题缺口，提出初步的调整建议，你报上去，母公司的集团总部，财务总部会试算，一句话就是扣在一起来看，你所需要的资源我给得起给不起，和我所给的期望值大小如何。
在中国做规划，我们还得提出一些操作上的简单的不算秘诀的秘诀。整体子公司的业绩加起来以后，所有子公司加起来，承诺业绩加起来以后，应该比我们期望的业绩要大一点，所有子公司承诺业绩加起来以后，应该比子集团承诺的业绩要大，因为总会有部分子公司完不成业绩计划等等，东方不亮西方亮，有少数的折损，但是总体加起来就有可能完成。
那么这个全部算完了，各个子公司去到母公司去报，陈述本子公司的预算，然后参与质询，向母公司的财务部门质询，向集团领导提出分析意见和支持，认为谈得怎么样，因为我是专家，我财务部会怎么样，会达到多少，预算会达到多少，拧掉多少水分，这是全部由财务部做的，然后，母公司统一地修改、审批，各种各样的经营计划对子公司的预算逐一地进行质询，然后批准这个计划，再下去分解去，或调整去。
一般而言，一个优秀的集团往往有一个坏毛病，第一，子公司的第一次战略咨询往往会打回去，第二，子公司的第一次的预算往往会打过去。为什么要这样做？第一次上来的预算如果被打回去了以后，子公司再把前一次的预算和后一次的再报上去的预算之间详细比较之后，会发现一个很有特点的东西，子公司回去以后会做很现实的期望，而且挖东西挖得比较深，而且水分自动会挤掉一些。当然有很多集团公司甚至还有一些习惯，第二次不让，第三次、第四次才让过的，这个就过分了，但是，不排除它是有效的，因为我看到很多这种大型的，具有项目型的，比如说房地产这类的集团公司里面，老有这个习惯，这个预算要好几次才会过，每次都会打回来，就这么一点数据，要么缺乏来源，要么测算不精细。这里面，其实核心原因是博弈心态，我知道你里面藏了水分，但是不知道哪里藏了水分，我就乱提些要求，说这个测算没有依据，这个数据要有来源，逼得子公司下去以后，在陈述上面，至少要给每个数据讲个合理的理由，它自己会发现有很多东西是编的，没有理由，自己检查，事实上是利用子公司的手打子公司的脸，把这个预算做出来。事实上预算管理里面，随着一个子公司存在母公司经验的越来越充足，能力的越来越大，对子公司的这个预算不光是传统意义上的拧毛巾，把它埋伏的水分给它挤干，事实上也有一个对它的各个预算部分合理化的概念。也有所有做战略的都非常清楚，预算事实上是用数字把战略计划进行表达，预算是数字意义上的战略计划。
事实上，如果一个子公司对预算做得很清楚，其实在用预算来对照它的精细化，你会发现，按照这个预算，只能完成4个亿，另外有3个亿的缺口从哪里去找，你是要去做新产品，但是新产品，以你们公司的执行力的话，新产品当年做，当年肯定产生不了利润，你这里这个缺口怎么表现，就是它的当初战略里面没有发现的问题，事实表现在预算里面，我们很容易用数目给审出来。这也是很多集团公司，如果战略执行能力不行的话，希望用预算的执行作为后一道防火墙，而且往往有效的重要的原因。
这一切做完以后就批准，然后就开始执行，然后就调整，一些优秀公司的预算往往是滚动制定，滚动往往有18个月或者24个月的特征，比如说1月完了以后，我再制定未来18个月的预算，2月完了以后，再做未来18个月的预算，当然有些公司会做未来24个月的预算，我很少看到做未来更多的，32个月或者36个月的预算。做未来3年的滚动预算没有意义，但是做未来一年半的滚动预算，从操作经济上来看的话是最合理的，真正两年预算，可能它未必看得那么远，但是18个月有一个很特殊的概念，第一超越了一年，使得你子公司老总、母公司思考的时候不是一年去看，至少超出一年，但是它又是近期相对可见的，尽管这18个月里面，我们也不指望第13个月到第18个月准确，但是它总是滚动的，其实我们更看重的是前12个月，所以它等于我们做了一个小游戏，等于做了一年的滚动预算，但是后面的半年是个假想概念，提醒你各种要注意的事项，所以，它的效果要比滚动12个月的预算效果好得多。
六、财务管控重大管控节点之资金管理
资金管理最初的重点是安全和时效，强调监控和结算职能，在此基础上衍生出内部银行和财务公司的管理模式。越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率。
一个完备的资金管理体系由现金管控系统、现金预测系统、筹资管控系统和投资管控系统等内容组成。
现金管控系统。通过内部银行进行内部资金管理。
现金预测系统。母公司通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。
筹资管控系统。在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资，由内部结算中心统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制。
投资管控系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。集团投资管理倾向于采用集中管理。
其中应重点注意以下几方面：
1、供应商，经销商处融资
通过供应商和经销商赚取供应链两头资金优势，凭借集团自身的产业地位，尽可能从供应商处少付钱、晚付钱、慢付钱，而对于经销商尽量做到早拿钱、多拿钱、快拿钱，强化集团外的资金管理。
2、旺季抢单融资（半成品储备和预测）
销售旺季通过对市场趋势的预测进行抢单融资，提前购置订单或半成品，作为集团融资基础，利用旺季销售优势，最大化集团资本运作。
3、淡季牺牲货龄融资
淡季主动抛货，缩短货龄，获取有利资金。
4、收支两条线
收支两条线资金集中到总部账户，一方面决定了其资金管理的集中性，另一方面，集权式的资金管控可以带来规模效应。
通过资金集中管理，集团资金成本低于市场的同类成本。集中的大规模资金使集团和银行议价的能力也提高。
5、改善周转率
优化现金流管理，提高资金周转率
6、轻资产战略
降低集团重资产比例，逐步转型轻重结合，提高集团轻资产比例。
七、财务管控示例
下面我们以中石油的财务管控为例对财务管控条线进行示例解读：
中石油集团作为屈指可数的央企龙头，正努力构建的金融帝国，已经巍然成型。其财务管控已经上升到产融结合的高层级境界，目前中石油旗下的昆仑金融租赁公司筹备工作已经就绪。昆仑租赁正在等待银监会容许开业的批准。一旦获批，中石油的金融业务牌照将基本齐整。这是第一家产业企业控股的金融租赁公司，上级部门比较支持做试点，给了不少政策优惠。迄今为止，中石油集团的金融业务资质已经涵盖银行、保险、信托、金融租赁等板块。同时加上中石油之前已经存在的中油财务有限责任公司和中油资产管理有限公司等，一座疆域广袤的金融帝国已初具规模。在超过2万亿石油资产支撑下，中石油构建金融帝国冲动难抑。中石油的内部人士表示，通过广泛布局金融产业，可以借助金融工具和资本市场来服务实体产业，做到“产融结合”、“两条腿走路。
中石油涉足金融业务的足迹，大致可以分为三个阶段。第一阶段始于1995年，中石油成立了财务公司。财务公司的股东，主要由中石油集团下属企业组成。中油财务有限责任公司被称作“内部银行”，主要服务于成员单位。这一时期的金融公司，因企业本身发展需要而成立，属内部企业。
中石油对下属子公司的财务管控有别于传统的财务监管，而是以内部金融服务机构的形式为下属子公司直接提供财务相关服务，强化总部对各子公司财务体系的管理。
中石油的金融业务架子已经搭起，上述中石油集团高管人士坦言：“服务于集团自己，业务规模无法满足要求，集团金融业务还得主要依靠境内外的金融机构来做。金融业务板块，最紧迫的是做大做强。”
而“做大做强”的思路，也基本都依托中石油及下属企业展开。如昆仑银行，计划首先是进入石油企业最集中的大庆、长庆等地发展业务。中石油及旗下企业的资金往来，可能会大量转移至该行，职工工资卡也可能变成“昆仑卡”。