四、治理的法律基础
治理设计的有其法律的基础，包括《公司法》和《上交所上市公司内控指引》等，其中《公司法》规定。
第四条公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。
第十一条设立公司必须依法制定公司章程。公司章程对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约束力。
第三十七条有限责任公司股东会由全体股东组成。股东会是公司的权力机构，依照本法行使职权。
第三十八条股东会行使下列职权：
（一）决定公司的经营方针和投资计划；
（二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；
（三）审议批准董事会的报告；
（四）审议批准监事会或者监事的报告；
（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；
（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（七）对公司增加或者减少注册资本作出决议；
（八）对发行公司债券作出决议；
（九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；
（十）修改公司章程；
（十一）公司章程规定的其他职权。
《上交所上市公司内控指引》中规定
第十四条公司应对控股子公司实行管理控制，主要包括：
（一）依法建立对控股子公司的控制架构，确定控股子公司章程的主要条款，选任董事、监事、经理及财务负责人。
（二）根据公司的战略规划，协调控股子公司的经营策略和风险管理策略，督促控股子公司据以制定相关业务经营计划、风险管理程序。
（三）制定控股子公司的业绩考核与激励约束制度。
（四）制定母子公司业务竞争、关联交易等方面的政策及程序。
（五）制定控股子公司重大事项的内部报告制度。重大事项包括但不限于发展计划及预算、重大投资、收购出售资产、提供财务资助、为他人提供担保、从事证券及金融衍生品投资、签订重大合同、海外控股子公司的外汇风险管理等。
（六）定期取得控股子公司月度财务报告和管理报告，并根据相关规定，委托会计师事务所审计控股子公司的财务报告。
第十五条：公司应对控股子公司内控制度的实施及其检查监督工作进行评价。
第十六条：公司应比照上述要求，对分公司和具有重大影响的参股公司的内控制度作出安排
五、治理设计指导思想
治理设计指导思想主要分两部分，分别是母公司层面和母子公司之间的关系：
1、母公司层面
股东大会是股份公司的最高权力机构，董事会是在股东大会授权下的经营决策机构。
董事会下设若干专业委员会，专业委员会名义上是咨询审议机构，但实际上承担着该专业方面的重大问题的决策功能（在董事会的有效授权之下。）
2、母子公司之间的关系
母公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重；通过相应的管理制度，保障子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权和收益权。
母公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和管理方式。
母公司保障和推进子公司董事会和监事会的规范化有效运作。母公司向子公司选派合格的董事和监事。母公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来体现；母公司的监管目标通过子公司监事会中的监事来实现。
建立健全子公司董事、监事、经营班子的考核评价、激励约束机制，来推动资产责任人格化。
六、核心结论
理论上而言，母子公司管控模式的确立基于母公司对子公司的战略思考，在协同效应的挖掘、风险的防范与管理链条的延长、效率的损耗之间谋求博弈平衡
从法理上考虑，母公司以所有人意志开展制度设计，根据自身需要将决策主体平台可灵活设置在股东（大）会、董（监）事会、总经理办公会等多个层次。委托人自我突出权益意识，管控深度和广度仰仗“多数暴力”可超越子公司自我意志，将代理人内部人控制风险降到最低。
从治理上考虑，上市公司公司治理体系设计的初衷导向并不是保障大股东的利益，而是本着“性恶论”的思考逻辑保护中小股东弱势群体。而且外界观感良好的公司治理对于上市公司股价支撑作用日益突出，很多情况下必须顾及公众形象。不同上市企业处于不同法律体系的资本市场，母公司与其的管控关系必然千差万别
七、集团多级治理机构设计指导思想
通过建立“子公司董事”汇报制度，建立起母公司董事会对“子公司董事会”决策的影响能力。同时，事实上形成：1、在公司法框架内,把本级公司的管理权限延伸到子公司内(通过子公司章程的特殊规定,通过子公司董事会来传递控股股东意志,形成顺风车效应)
2、核心及重大事项“母公司董事会”——“子公司股东会/董事会”——“子公司经营班子”的三级经营决策体制。
3、一定权限以内的事“母公司董事会授权总裁办公会”——“子公司董事会”——“子公司经营班子”的三级经营决策体制。
4、母公司职能部门对母公司行使子公司相关领域的管理权力提供决策支持。
八、公司治理中的法律与章程延伸
1、子公司独立法人的规避
存在一种担心，说子公司的法人治理从法律上会限制母公司对子公司的管理，不过在实际操作中可以通过这样的方式来巧妙规避法理上的约束：子公司与母公司签订“管理委托协议”，承诺母公司的职能管辖权。这种做法可以配合修改子公司章程来进行，毕竟，新公司法给公司章程留下了更充分的灵活空间。
2、法律章程的延伸
其中对三十八条十一款的扩充是管控的精髓。
第三十八条第11款是一项兜底条款，为公司股东大会的权力增加弹性空间。我方控股和参股企业章程制定或修订中，可相应锁定有利条款，常用的有
事项设定：如更换审计事务所
审议批准公司的融资、担保、抵押、质押方案
审议批准公司的战略发展规划
审议批准公司重要资产处置、重大投资、重大对外担保、借款、合同。并设立明确的金额限定，如1000万元（含）以上的预算外投资支出
管控中治理的核心安排在于规定子公司重大决策由母公司总裁办公会议审议决定后，以会议纪要形式整理为决议文件提案后，再提请子公司董事会、股东会审议批准。
3、职权的延伸
同理，关于董事会职权也存在延展空间。
06版《公司法》第四十七条董事会对股东会负责，行使下列职权；
（一）召集股东会会议，并向股东会报告工作；
（二）执行股东会的决议；
（三）决定公司的经营计划和投资方案；
（四）制订公司的年度财务预算方案；决算方案；
（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（六）制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；
（七）制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；
（八）决定公司内部管理机构的设置；
（九）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；
（十）制定公司的基本管理制度；
（十一）公司章程规定的其他职权。
其中第十一条的公司章程规定的其它职权集团可以就此做文章，常见增列职权事项可以参考以下几方面：
 决定公司定员编制；
 决定公司管理人员岗位设置、报酬和奖惩事项；
 决定公司员工的工资、福利、奖惩方案；
 审议批准公司总经理的工作报告并检查总经理的工作；
 提名董事候选人、建议
 审议批准向参、控股公司派出的董事长和总经理人选；
 审批单项标的额大于等于（）万元的合同；
 决定公司是否提出诉讼或仲裁；
 聘任有资质的中介机构对公司的经营和财务进行审计；
 变更公司的工商登记地址；
 审议批准公司重要资产处置、重大投资、重大对外担保、借款、合同。并设立明确的金额限定，金额限定介于股东大会与总经理权限之间。
九、子公司董事会的分类
根据全美董事联合会咨询委员会（NACD）提出的功能性分类，子公司董事会可分为四类，如图：



1、底线董事会
底限董事会仅仅为了满足法律上程序要求而存在，是最低标准的界限，对子公司的实际经营没有什么本质的影响。
2、形式董事会
仅具有象征性或名义上的作用，是比较典型的橡皮图章机构，没有实质性的决策权，主要是履行法律法规对子公司董事会的形式要求。
3、监督董事会
监督董事会对公司的运营和发展起到促进作用，主要是检查计划、政策、战略的制订和执行情况，评价经理人员的业绩，促进子公司发展。
4、决策董事会
决策董事会参与公司战略目标、计划制订，并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身偏好进行干预，是企业发展的核心大脑和指挥者，影响和决定企业未来的发展方向和发展力度。