一、治理的局限性
单纯依靠母公司对子公司的治理不行主要在于两大方面原因，分别是母公司治理的缺陷和子公司管理的缺陷。
1、治理四大缺陷
仅仅依靠治理，集团的管理会存在很大的缺陷，归纳总结主要集中在四方面：
 决策贯彻程度。治理是通过法理的基础上，对子公司进行合法合规的检查和管理，而子公司对于集团的战略决策的执行情况无法有效的进行把控，导致集团上有政策，子公司下有对策。
 经理层尽职。治理途径形成的集团母子公司的关系是委托代理关系，这必然导致经理层的委托代理成本，对经理层的是否尽职管理集团无法全面知晓。
 剩余控制权。治理的局限性还体现在剩余控制权上，仅仅通过治理手段无法影响和改变子公司的剩余控制权，再分配权利大大弱化。
 剩余分红权。同剩余控制权一样，治理只能保证集团获得一般的分红权，而对剩余分红权的影响微乎其微。
2、管理四大缺陷
集团总部仅仅依靠治理，对于子公司就只能依靠管理层的管理，对集团总部来说，也存在四大缺陷。
 经理层主导。完全依靠经理层的管理会造成经理层主导的局面，也许会使得子公司单体发展很好，但对集团整体来说，集团整体利益得不到保障。
 效率与任期导向。子公司经理层关系自己任期内的绩效和奖金，往往忽视集团的长远发展，而只注重子公司当下的利益。
 硬绩效和软绩效。仅仅依靠管理，对于子公司管理层的硬绩效和软绩效无法进行有效的区分和衡量。
 信息驾驭和屏蔽。对集团总部来说，子公司的自主权利大大增强，对集团总部进行了信息屏蔽，母子公司间的信息出现不对称，战略决策的有效性会大打折扣。
二、管控为什么难
治理和管理都存在各自的缺陷，管控貌似是不二的选择，但纵观中国的集团企业，有效实现集团管控的寥寥无几，管控为什么这么难呢，究其原因，主要有以下几点：
1、打造万能总部越来越难
集团管控需要实施主体，这责任自然落在集团总部身上，集团的多元化运作使得对集团管控总部的要求越来越高，总部逐步要变成万能总部，建造管控总部的难度越来越大。
2、业务越来越复杂
目前中国的集团型企业纷纷多元化发展，业务越来越复杂，管控的跨度越来越大，难度也越来越高，集团实行有效管控困难重重。
3、子公司运作精细
子公司的专业化程度越来越高，运作越来越细，对管理人员的要求也越来越高，总部想要对子公司的专业化进行指导和监管，很容易造成外行指导内行，误导子公司发展。
4、子公司内部跑冒滴漏点太多
长久的独立发展，子公司内部各种管理顽疾积累较深，跑冒滴漏的点太多，集团管控一时无法完全实现对多个节点的有效监管，集团管控推行阻力重重，导致各个集团对管控裹足难行。
三、管控模式设计范式
基于越来越多元化的集团运作模式，自然对集团管控提出了更高的要求，现阶段集团的管控模式可以分为两大类，一是分析性管控，二是构建型管控，前者是基于现状、基于运营的，而后者基于未来、基于战略，此外他们还具有四大区别：
1、在业务上，分析型管控针对现有业务状况，优化母子公司定位和责权分工，而构建型管控设计全新业务运作模式，再造母子公司之间运作关系、纵向关系、横向关系；
2、分析型管控解决母公司对子公司控制力不到位或者过于控制，子公司没有活力的问题，形成集分权适度，而构建型管控特点是母公司做平台、子公司基于母公司平台做运营，二者形成结构优势；
3、分析型管控从分权界面、业务流程的划分上来解决问题，而构建型管控从运作模式的设计、从母子公司形成新型运作关系上来解决问题；
4、分析型管控看重组织、流程、核决权限、母子之间运作界面的有效性，而构建型管控看重制度安排、体系设计、管控能力以及支撑型机制的建设。