依据上文，集团的构建分为七大步，然而构建过程中必定不是一帆风顺，需要遇到很多问题，比如：
 集团构建后，如何有效地建立协同优势？
 如何有效进行集团总部定位和进行总部组织结构设计？
 如何确立母子公司之间的管理关系，建立合适的管控体系？
 如何建立和设计子公司的治理模式，并通过一系列的制度和流程设计明确母子公司之间的管理关系？
 如何有效建立集团总部的管理团队，集团总部需要什么样的人才才能有效的发挥集团总部的作用，形成价值创造性的集团总部？
 集团组建中的资产重组和股权关系等等。
 ……
众多问题使得大家对集团的构建望而生畏，其实实际并非如此，集团构建的问题总结归纳组要集中在几大方面：
一、组织设计
组织设计方面，集团构建主要考虑四方面内容。
1、共享为主
组织设计方面首先要考虑到共享，集团总部为各子公司提供后备、服务与支持，搭建集团共享的运作指挥平台，为不同产业板块、不同子公司提供资源与市场机会。
2、发挥优势
集团总部拥有集团整体的资源与优势，可以形成高对接平台，获取高端资源和市场机遇，构建子公司无可比拟的竞争优势。总部可以利用其资源、人脉、经济优势，为子公司争取利益，为集团创造价值。
3、促进自主
组织的设计体现集团整体概念的同时，还要给各子公司充分的自主，强化各子公司的自主能动性，总部辅助其发展而并非代替其发展。
4、横向比较
集团构建过程中，组织设计要加强横向比较的内容，加大职能部门的横向合作和互补。
二、单个企业与集团企业的组织设计原则
单个企业与集团企业的差异导致其各自的组设设计原则也不尽相同，主要体现在几个方面。



1、单体企业的组织设计原则是常规的八大基本原则，分别是精干高效原则、集权分权原则、分工协作原则、统一指挥原则、执行监督分设原则、任务目标原则、合理幅度原则、责权利对等原则。
2、集团企业的组织设计原则除了一般的组织设计原则以外，还要考虑以下几个因素，集团的发展规模、集团的发展战略、集团的业务组合、集团的管控体系和集团总部的功能定位。
三、组织搭建
集团构建中的组织搭建也需要对不同的方面进行统筹考虑：
1、管控思想与管控体系基干设计，主要通过治理+控制+宏观管理的立体管控体系进行构建。
2、母子定位主要是基于投资、利润、成本、收入中心等方面对集团总部和子公司进行权责划分和职能定位。
3、不同业务板块的组织搭建在子集团、事业部、矩阵式等不同的组织方式中选择，最大化促进板块发展。
4、总部部门设置的专与多主要考虑各板块的作用，如战略管理板块、资本运营板块、资源管理板块、经营协调板块和监控板块
5、在集团总部的岗位设置中要充分体现蓄水池效应，不断培养和补充新的领导干部和专业人员，进行人才的梯队建设。
6、集团管控会导致管理层级放大，在组织搭建中尽量压缩层级与合并法人，减少管理的损耗。
7、板块或子公司的组织架构设计要考虑其专业化运作，同时必须要配合集团管控的整体框架。
8、在组织搭建过程中，还有一个重要事项，就是非正式组织与特殊职能部门要加大对母子管控的促进
9、专业委员会和职能委员会的等是对集团管控的动态补偿，体现对集团整体管控体系的补偿设计
10、最后一点是要对本集团特有管控问题的针对性补充设计
四、组织体系整合应体现在如下方面
组织体系的整合主要从三大层面体现，分别是总部、子集团和终端的运营单元：



总部的组织定位是投资中心，最合适的模式是主业+基金+投行的运作模式，其重点关注的问题是如何管控子集团及其下属公司；如何管理多元化；如何形成一套可复制的管控模式。
子集团的组织定位是利润中心，最合适的模式是行业整合中心，其重点关注的问题是如何完成产业整合者转型；如何建立运营管理功能；如何对下面的子公司进行管控。
运营单元的组织定位是成本中心，其核心是成为有竞争力的产品或服务的提供者（优异中心），其重点关注的问题是如何成为项目或产品的运作者；如何完善和强化管理；如何打造核心竞争力；如何保持协同一致性。
五、流程设计
集团构建中管控很重要的一项内容是流程设计，是基于管控思想的设立和基于集团组织架构以及集团管控的子体系，对母公司内部流程与子公司内部流程进行优化，细化治理+控制+宏观管理的管控流程，建立跨层次流程，同时将管控子体系进行流程化表达，这需要根据集团运作的具体情况进行详细设计，比如设计奖某集团母公司参与到子公司采购招投标中去的流程；规划某集团总部高层定期到子公司现场办公的流程。
六、管控流程跨层次连接母子公司管理流程
管控流程必然考虑到跨层次的连接，这需要与原有的母子公司管理流程进行对接和匹配。



集团管控流程框架是在集团战略定位基础上确立管控内容，包括集团自身的管理活动流程，母子公司协调完成流程，子公司自身流程。
集团自身关键的管控流程主要是行政管理、财务管理、经营计划、战略管理、设计监管、人力资源和安全管理等，通过与此相对应的各项流程，连接分子公司层面的流程框架。