从全中国来看的话，集团发展是有其共性历程的，主要历程体现在一下四个方面：
1、先形成一定规模—形成影响力
2、再发展范围经济－影响力换综合实力
3、再进行规模经济－综合实力换发展
4、再回头发展范围经济－影响力换扩张
首先集团形成一定的规模，规模大了以后，就可以形成影响力，这在中国是最重要的一种资源——影响力资源。只要有影响力资源，就可以基于规模发展多元化，因为很多机会是会自动送上门的，另外集团去做多元化时，比一般企业做多元化要容易得多、便宜得多、门槛也低得多。众所周知，加盟连锁的成功率是正常独立开业成功率的20倍以上。而很多人不知道的是，在当地有非常好的成熟关系以后再开业，成功率比加盟连锁的成功率还要高。很多政治、金融、社会关系共享不说，母公司的很多管理资源可以共享，社会关系可以共享，这促使集团利用影响力很容易在此时多元化。但是纵观中国企业，在这个时点上最容易踏错的一步是，拥有了规模以后立即多元化，而这个多元化过程是不可逆的，集团再也无法回到当初，在这里死掉的企业是最多的，只有少数活下来的企业。发现经过多元化探索以后，找到了企业的擅长，发现了自己的不足，清晰的意识到自身更适合做什么。任何企业宿命地认为适合做哪些产业，不适合做哪些产业，认为有企业的擅长和不擅长，所以会出现一次缩核，进行主要核心能力的集聚，这是所有企业由自发到自觉最重要一次转变。如果说前一阶段是机会型多元化，那么这里就是战略性缩核，事实上集团仍然是多元化的，只是自己把自己缩到了几个自己擅长，目前来看有优势的产业，强身健骨，将脂肪转成肌肉。当缩核做了一段时间以后，把各种虚做实，将发展泡沫挤掉以后，又会形成新一轮的多元化。而这一轮的多元化，最大奥妙在于，这是彻头彻尾的战略性多元化，我们认为这个对企业的意义实在是非同小可，这是集团通过集团化运作，真正发展壮大的标志，也是未来进行进一步扩张和发展的核心动力。