大型集团的构建是个复杂的过程，同时对全球经济产生深远影响。清晰了集团的来龙去脉和集团管控的原理，以及集团的组织形式，相信读者对于集团管控已经有了相对完整的认识，那如何构建集团管控呢，这需要对集团型公司进行分析，对集团化的发展模式进行探索。但集团化建设的路径是什么呢，集团管控的具体种类是什么？集团先有子后有母的管控难题如何解决呢？集团构建过程中的问题和难点是什么，要如何解决呢？
一、集团型公司概述
关于集团型公司有三种核心优势使得竞争力巨大：
1、顶层设计
2、统筹化运作
3、协同效应
集团型公司还有三个最大的软肋：
1、跨层次管理损耗
2、代理,监督成本高
3、决策,投资,指挥,汇报链条过长
管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突。管控必须要发挥这些优势，克服这些劣势。
对于集团型公司，我们必须要认清，真正的集团企业不是堆出来的，不是单体公司的物理堆积和个数积累，仅仅母公司做好出资人，子公司做好利润中心就能称之为集团。
集团型公司是多体的有机整合，其中包括三方面：
1、母公司异化，母公司不是单纯的出资人，不是某个业务的专家，是多个业务的协调者；
2、子公司异化，子公司在法理上是独立法人，但运作上要收到母公司调度，不光是某个业务的运营平台，还是横向协同者；
3、集团化运作（纵+横），纵向关系要治理管控，资本输出，横向协调要资源共享，内部交易。
二、何为管控
何谓管控，管控是总部对子公司管理的管理。子公司对自身的业务运作负责，管理人财物、产供销，母公司对子公司管理的理念、原则、方法、制度进行干预，相当于母公司写好程序，构建好软件平台，子公司在这个软件平台上来进行实际操作和应用。集团管控的本质上是通过“看得见的手”（管控），降低集团企业内部的交易费用，在集团企业内部各部门或者各法人单位之间，实现“如身使臂，如臂使指”的统一协调能力，实现集团整体价值最大化，管控是对管理体制的控制(计划和决策控制)，管制活动的控制（职能与业务控制），关键资源的控制（资源控制）。华彩根据多年的实战经验和理论创新，对集团管控有了全新的认识。
过去我们认为母公司就是个出资人，然后子公司找人、找业务把子公司成立起来、运作起来，母公司仅仅是个出资人。事实上，如果母公司只是机会型出资人，根本获得不了高收益。真正获得高收益的出资人，不仅出资，而且出智（把多年对企业的思考，积累的经验，对制度的认知，吃过的亏，花过的冤枉钱，以及观察学习到其他企业运作的优秀经验，全部整合成制度），形成对体制的设计，具有指导制胜意义的方法、原则，输出到子公司里。
子公司的产品是很具像的产品或服务，母公司也是有产品的，是卖给子公司的，这个产品就是智慧、制度、知识、创新。所以说母公司不仅向子公司注入货币资本，还注入技术资本、管理资本、制度资本、软实力资本，注入的资本种类越多，各种资本的发酵、化学反应空间就越大，促使各个子公司高位运行的能力、能量就越大。一个子公司取得非常好的成绩，自身肯定有原因的，但是脱离不开母公司给它注入一些隐形的能力。简单地说，如果母公司只向子公司里注入货币资本，充其量获取社会平均回报，但是注入资本的档次越高，相对越稀缺，就越会给子公司带来巨大的飞跃。
这个稀缺性还带有时间特征，能不能按时按点地，按照节奏把子公司那个时刻最稀缺的资源供应给子公司，如果一个母公司总是能测算着、观察着各个子公司，观察着子公司最后一滴生产力，然后在子公司生产力要素稀缺的时候，及时把各种要素补充上去，同时再进一步榨出更大的价值出来，这个集团的效应就会大到难以想象。
这就是母公司对子公司的管控，子公司管自己的人财物、产供销，母公司对你管人财物、产供销的制度、原则、理念进行干预和输入。管控使得诸侯经济上升为集团经济。