为什么要核算单元最小化呢？因为产品多元化、企业国际化、市场区隔化，分支机构越来越多，职责越来越明确，奖惩需要越来越合理化。基于此的客观需要，我们发现，不仅要对外整体上面一体化、集团化、内部交易化；对内也需要划小、划细核算单元。惟有如此，集团才可以精细化运营，每一个个体努力与否，都会得到及时的评价和反馈、准确的响应，做到集团大，内部不损耗。
企业不断划小，划细核算单元，从另外的角度是为了应对经营的变化，主要有以下几个原因：



1、产品多样化：需要把不同产品作为一个衡量经营绩效的单位。
2、企业国际化：各分支机构的经营绩效区别核算，以利决策取舍。
3、市场区隔化：分别计算性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。
4、分支机构更多：分支机构太多，细分核算单元以增效和可控
5、权责明确化：通过核算单元细划，权责层层精细和清晰
6、奖惩合理化：根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，能够合理地奖励员工
不仅要在整体上要一体化，集团化，内部交易化。而且更需在对外上要划小划细核算单元，只有如此，集团才能精细化运作。
如果一个集团内部频繁地进行内部交易，而每次内部交易都是亏损的，这个集团时间长了以后，就会内部崩溃。集团只有每次内部交易是赚钱的，才会持续纳入负熵，持续前进。如果集团的每次内部交易是亏损的，集团就会越来越混乱，熵值会越来越高，最后会混乱而死。何时内部交易是赚钱或亏损的，比如用人单位向人力资源部要求招人，如果人力资源部招来的人素质较低，招来的人消耗较大，远远高过社会上找个猎头公司猎进来的综合费用的话，那么这次内部交易就是亏损的。反过来说，如果人力资源部门为用人单位招来的这个人反应又快，素质又好，又比外部猎头公司的综合费用要低的话，那这次内部交易就是赚钱的。事实上一个企业里面，每时每刻都会发生着成千上百次内部交易，如果按一年来计的话，一个超级集团，一个国际化集团里面不晓得要进行多少次内部交易，如果每次内部交易都是亏损的，那这个带来的亏损就是无限巨大。尽管我们提倡每次内部交易都是盈利的，但必须要清楚的认识到，在任何一个集团里面，都不可能做到每次内部交易为正，只能追求总体为正的内部交易多过总体为负的内部交易，或者说总体所创造的价值大过可以覆盖内部交易所带来的损耗，数量上未必大，但是总体创造价值，应该是正的。
这就带来一个整体思考——在何时集团管控是正面的、革命的。从集团层面来说，通过母公司调配资源，通过一系列的运作所创造的价值，超过因集团的集中化、行政化指挥、粗暴的命令带来的损耗。任何集团再精巧的指挥，再个性化的政策，具体到个体公司来看的话，一定是粗暴的，是会带来损耗的。只有一个集团统一的指挥调度所产生的价值，大于等于它带来的粗暴损失的价值，这个集团管控才是合理的，否则它就是反动的，最终导致这个系统会崩溃，在此过程中，集团的稳定态有个临界点，就是集团管控运作的平台体系是否开始发挥作用。