一、集团不管控的原因
为什么明知管控有利用集团化运作，有利于发挥变形金刚效应，有利于集团整体价值最大化，而很多集团却并没有有效实行集团管控呢？总结其原因，主要集中在以下几方面内容：
1、认为人治效果也不差，所以无需管控
目前很多集团以人治为主，面对当下的市场环境，集团也勉强可以，考虑到集团管控需要转变观点，花费巨大的气力推进，集团认为效果还不能立马显现，可能会得不偿失，甚至没有必要。
2、认为多元发展就是给子公司更大自主性
现在的集团认为既然是多元发展，子公司就应该百花齐放、百家争鸣，不能束缚子公司的积极性，一旦集团管控，会严重制约的子公司的自主性，不利于子公司的发展。
3、认为以包代管，更省心，效益更好
集团总部力量薄弱，无法统一管控众多多元化的产业，由子公司自主分包管理，集团可以更好的获取增长收益，减少管控带来的麻烦。
4、一种甩包袱心理，感觉总部不操那份心，太磨人
集团拥有众多产业，产业潜力良莠不齐，很多已成为集团发展的包袱，加强集团管控，就需要逐个处理发展包袱，而让子公司自行管理总部可以做到乐享其成，不必为集团总部的发展操心。
5、认为效率低，层层决策，层层汇报，不如简化，不如让一线直接决策
集团管控导致管控层级增多，会降低集团的决策效率，放权给子公司管理可以有效的把握市场机会，及时做出战略决策，同时各子公司机动灵活的反应可以提高集团整体的灵动性、
6、制度建设见效慢，等不起，先简化，包干了再说
建立集团管控，需要成套的制度和规范，集团之前相关的管控制度缺乏，一时难以建立起完善的管控制度，为避免错失集团发展的机遇，只能先将集团管控简化，各子公司包干后再说。
7、急欲求成，缺乏耐心
集团急于求成，对集团管控应有的步骤和前提缺乏了解，缺乏系统完善管控的耐心，要求集团管控最好能立竿见影，而一旦未曾达到预期，则弃之不理，错失搭建集团管控体系的机遇。
8、难以整体规划，分步实施
集团管控是一个系统工程，总部缺少胸中有格局，手中做局部的能力，难以整体协调集团各方面利益，实施过程容易本末倒置，最终导致集团管控的“流产”。无法有效持续推进。
9、基层反对声大，总部难下决心
子公司和集团的基层片面的认为集团管控就是收权，就是束缚子公司的主观能动性和自主性，因此对集团管控强烈反对，使集团总部难以下定决定推进集团管控。