华彩推崇从治理+控制+宏观管理三个维度来解决管控问题，，这种三维度系统化的管控体系有四个优势：1，它是基于未来，经过整合以后的集团状况的。2，它是基于未来产业和股权结构的设计。3，它考虑了未来法理约束越来越强的大背景，强调对治理的主动性体系性设计。4，它广谱适应母公司针对不同子公司的多种高差异性角色。
这个系统管控的解决思路和通常的方法的差异可以用下图来表达。



首先通过治理体系的设计来保障集团的利润。不简单满足于母公司仅仅是出资人的身份，而是尽可能将通常的法理权力放大，尽可能在治理体系的设计上做到三个设计要点：
1），通过在治理体系中的尽可能的预埋和话语权争夺，使得出资人基于知情权，决策权，分红权的程序权力上升，渗透到多个影响集团运营效率的维度，影响集团资源配置及调度柔性的多个层面。
2），尽可能把治理体系的权力延伸到经营层次。
3），尽可能使得我方在治理设计及运作上都有独特的权力，做到参股不吃亏，控股占便宜。
所谓治理体系的设计，侧重通过章程，议事规则，董事会建设，董事会专业委员会，董事会与经理层分权界面，经理层工作细则等多个维度来梳理和优化子公司的治理体系---其本质无外乎是控制规则制定权，通过在章程，议事规则层面的预埋，以及对子公司董事会，经理班子的影响，通过法理、法规进行子公司决策，管理和运作的影响与控制，主要在于经济效益和财务效益的获取，支持集团整体战略的执行。

治理体系的再设计，在集团中常用于解决以下问题：
1， 投资很多产业板块后，子公司做不专做不深，公司投资很多，各子公司都没法专业化建设，打造能专业化建设的子公司董事会、价值型董事会，驱动其进行很多制度的创新和规则的设计，培育通过培育子公司董事会的决策能力和制度安排能力，促进子公司专业化建设。
2， 子公司经理层内部人控制，出资人被架空，法人权利不彰显；通过治理要权利，及通过治理体系优化，修正以往某些子公司的权力失序，议事规则与制度，规定空白。
3， 子公司董事会作用起不到，我们要通过治理使子公司董事会起作用，把决策权力抓过来，也拥有相应的决策能力
4， 在全资状态下形成的松散型的不那么严密的治理体系转换到面对全资，绝对控股，相对控股，均股合资，参股等不同的产权状态，如何解决在不同的状态下，做好进取型股东，争取大于股权的表决权。尤其对合资公司甚至上市公司建立严密的、合规的治理体系。
5， 解决集团本级治理体系的有序运作问题，以及为本级治理体系对子公司治理体系的干预先进路径设计。
6， 特别针对上市子公司，设计基于合规的法理控制力，实际控制力设计方案
7， 面对不同状况的股东方，确定针对不同股东如何获取不同利益，在治理体系中对这种利益的获取设计一个相应的机制。在治理话语权上获得先手，通过治理体系设计预埋若干权力。
8， 通过治理体系严苛的设计，为派出产权代表的行权进行指导及创造博弈空间。做到制度做坏人，人做好人。
9， 为下一步的合资合作，对外投资并购储备一个具备足够进攻力的治理体系霸王合约性范本体系，指引所有子公司展开相关工作。
10， 通过治理体系的优化整合及输出能力，形成对子公司治理体系，能力的干预，切实形成对子公司的法理控制力。

其次提高控制体系的设计，解决获取体内利润的问题，通过在子公司中设计政策，机制设计，通过母公司制度体系的输出，对子公司的运作进行干预，则是使得子公司有一个封闭的运作规范，这些权力是先天权力，经理层只能带着这个预设好的制度镣铐跳舞。集团通过控制解决子公司经理班子有效落实董事会决议的问题，针对子公司经理层所主导的运营过程的控制体系，进行治理干预，制度体系输出和子公司的内部控制。
控制的设计重在实现三个设计要点：
1， 通过治理体系对控制体系的延伸，使得控制体系合法合规，同时又能把很多在治理层面没法做到的事情，或者只能有个意图，但落实途径并不可靠的事情，进行深度设计。
2， 不能简单认为该子公司自行运行的事项，母公司不用太多干预，对凡是子公司内部运行程度，都要根据子公司业务成熟度，与母公司的关系，母公司对其的长期期望，以及近期运营重点，进行个性化设计，不仅要使该类事项得以实施，而且要满足不同的导向---积累能力，安全低风险，规范化，促进经理层进取和业务增长，用内部交易培育某种现在不具备的能力或资源。
3， 使得凡是子公司内部即使有运行程序，但以难以持续监督和外部控制的某些权力和事项，使得其被覆盖在内控体系之下，即使在子公司内部的难以被监督，审计证据不连续的事项，我们也通过子公司不相容岗位分离，权力界定，预算与计划，以及高绩效压力，使得内部事项难以被简单黑箱化操作。

控制体系的设计，在集团中常用于解决以下问题：
1， 面对不同板块，实行不同轻重缓急的控制力度，当旗下同时有分公司，子公司，事业部，子集团，上市公司，投资公司，金融类公司等多种形态时，母公司如何针对不同子公司来扮演不同的角色，对原有管控的宽度，深度，管控子体系的制度与流程的再设计。针对不同板块的不同管控模式，使得能够分清轻重缓急，以较小的投入获取较大的管控回报
2， 基于战略和管控导向，对现有公司的运行受控状态进行修正。解决不同管控导向的子公司中，如何提高控制体系把握其受控制的宽度，深度和力度，准度问题。
3， 各个产业板块核心竞争力、关键成功要素培育不到位，通过基于不同治理体系设计的、不同要点的控制力促使核心竞争力、促使子公司的某些能力的产生；
4， 通过深控制、把控制做到内控环节，减少子公司的跑冒滴漏，强化子公司的高效合规性运作；
5， 通过有效控制、深度控制将母公司庞大的富余能量、富余资源配置到各板块子公司；
6， 企业通过建立内部标杆式制度创新、制度创新共享、复制优秀成功控制体系、控制模式支撑制度整合能力，使整个集团的制度安排能力上一个台阶，使得管理资本得以共享化、平台化。
7， 通过控制体系的设计，加大授权力度，拔高集团本级及子公司董事会的运作层级，通过董事会层面的程序控制去驱动经理层层面的运营性控制。
8， 锁定最佳管理实践及排除不确定事项，给子公司设计一个泛内控---设计一个高绩效通道，高绩效运行区间。通过对子公司的外部控制的逐步制度化，将之植入到子公司内控体系中去，母公司逐步转变管控角色。
9， 控制并不总是制度输出，对需要高度自主性的子公司，主要是设计子公司动态控制体系，形成子公司自行设计制度，优化制度的能力，母公司促使其建立制度创新能力，制度执行氛围。
10， 在参股时，或其他股东方控制力较大，以及法理层面进行利我设计困难时，转在控制层面进行一定对冲。

基于治理和管控，进行宏观管理体系的设计，是希望获取体外及额外的利润，集团对于母公司对子公司进行管控，通过打造强势总部进行子公司之间的协调和统配，同时，通过构筑对外交流和对接的平台，以集团整体身份为集团和子公司争取利益和政策，从整体层面对子公司进行宏观管理。
其本质是在制度以外、法理以外、产权以外，运用母公司的控制力、影响力、外部干预能力，对子公司超出法理、超出治理、超出权限的资产重组、债务重组、机构重组、业务重组、其他资源的重组所进行的利我性操作。
集团通过宏观管理解决子公司怎么获取额外利润和体外利润的问题，针对子公司所在集团整体的宏观管理，进行控制力建设，宏观调控和集团整体的价值创造。
宏观管理体系的设计，至少要解决几个要点：
1， 即为前两个体系治理和控制进行兜底，也是延伸出去解决前两个体系解决不了的问题。
2， 建立独立于控股权的控制力。
3， 在法理和控制这类合规体系之外，还能形成那些额外的权利和资源，来反过来使得原先的治理和控制得以强化。
4， 对于子公司，如何形成使之价值最大化及价值受到损害的双重能力，来使得子公司受到利益制约。
5， 对于子公司之间的资源柔性调度和配置，建立一套机制，使得集团变形金刚效应被放大，实现内部计划、外部市场，打造集团协同效应的保障。
宏观管理体系的设计，在集团中常用于解决以下问题：
1， 利用宏观管理威吓一些强势大股东，使之不敢乱跳；
2， 在子公司建立起敏捷型的宏观调控、资源配置，使企业能够动态做到资源配置效率最大化；
3， 建立强大的价值创造，运营在子公司，用胡萝卜而不是大棒吸引凝聚大家，不断地给胡萝卜，优质的胡萝卜、准确地给胡萝卜也是一种很强大的控制力，不听我的就不给胡萝卜，而且胡萝卜是在某一个点上和方向上才给胡萝卜，精确地给胡萝卜也是一种强大的控制力。
4， 形成一个高度支撑当前战略与管控任务的控制力建设体系。
5， 形成体系性，靶向，动态，响应子公司要求等几种控制力建设机制
6， 形成一个高效调度子公司各种资源的撮合平台，来促成和拔高集团的运作高度。
7， 形成一个母公司按照战略建设资源与能力平台，各个子公司进行分享的正向宏观管理体系建设机制，以及母公司相应子公司课题式要求进行靶向资源与平台建设的逆向宏观管理体系建设机制。
8， 通过价值创造与价值调度，优化集团运作模式的高效运作。
9， 通过设计集团多种资本的建设与配置方式，促进整个集团及各个产业板块多维度价值释放
10， 通过设计多维度内部交易体系，拉动真个集团经济的提升。