传统的绩效管理还有一个习惯就是将公司层面的绩效管理等同于运营绩效，而没有站在集团战略的高度考虑公司成果与战略的吻合度，这是相当不科学的，长期执行这种导向混乱的考核体制，有可能使公司的运行与公司的战略规划背道而驰，而战略仅成为一纸空文。因此，公司层面的绩效管理至少包含两个维度：运营绩效和战略绩效。
基于我们前面的思考，对子集团/子公司的绩效应分类之后再结合战略实施绩效与运营绩效进行评价，由此构成战略绩效管理体系的第一个层面：得到各所属公司层面绩效。公司层面绩效使得我们可以拨开迷雾正确评价各个子公司做的好与坏，未来前景如何，在集团营收中所占比重如何，必须先单独把公司绩效评价出来，它是有独特的作用的。
 协同类子集团/子公司，主要是做贡献，做协同。
 成长类子集团/子公司，主要贡献是成长，你今天是亏的，但没关系，我集团养你，未来你反哺我集团。
 收益性子集团/子公司，纯粹就是赚钱的。
 观察类子集团/子总司，要卖还是要投资，看看再说。
 公益类子集团/子公司，彻底是给群众做贡献的，把它搞起来以后，就是亏损。




每一类子公司里面都有战略实施绩效和公司运营绩效两种绩效，依照不同权重来共同构成公司绩效。其中公益型，公益板块一般要亏的，但是我可以通过运营让它少亏，或者还亏得更多，比如说一个垃圾电厂，垃圾电厂赚不赚、亏不亏，它事实上和这个经理层是不是好好地执行战略没关系，完全在于投资、资产到不到位，所以战略绩效在这样的公司里就占30%，而经营效绩效占到70%。但是对于一个高成长、风险投资的下属公司，比如说专门做精密仪器或太阳能薄膜，那么它的战略搞得好不好就非常关键。反过来，这样的企业现在赚不赚钱就不重要，我们关注的是它的前景、未来成长。
第一，战略实施绩效评价。战略实施绩效是集团在不同子公司之间判断潜力，进行业务整合，商业模式调整，资源配置的前提和关键，由连续几年战略绩效来判断未来发展的基础。
首先，结合各子公司分类及运作，将战略实施绩效评价转化到战略十大工程为核心的量化评价中来，通过具体重点战略落实情况来评价战略实施绩效。把公司整个战略分解到每一年，找出每一年的十大工程，当然前一年和后一年的十大工程之间有一个逻辑起承转合的关系，有一个相互叠进推导的关系，然后对子公司考核它的十大工程绩效。你子公司这十大工程实施了没有，比如说我集团下面有一个汽配板块，那么汽配板块子公司的技改、新产品的开发，子公司大的汽车厂商、客户的开发，这就构成他们的十大工程，一年下来我母公司就要考评子公司的十大工程执行到位了没有。


其次，战略绩效它实际是在不同子公司之间判断发展的潜力、进行业务整合、商业模式调整的一个关键。当我母公司进行战略绩效实施评估后，就可以根据战略绩效好不好、高不高来看看子公司下一步发展，同样的两个子公司，经营效益差不多的子公司，如果其中一个公司战略绩效很好、十大工程执行得非常好，我母公司就知道在其他指标一样的情况下，战略绩效越高的企业，它的发展前景越被看好，那么我母公司配置资源的时候，就优先把资源配置给战略绩效好的子公司。尤其是当我母公司有连续两到三年的战略绩效评价的话，我母公司就很容易判断子公司的未来发展潜力、未来好不好。举个例子，我们都知道一个孩子一年的成绩不能判断他的未来、一次高考也不能定终生，但是高一、高二、高三，三年成绩好，那么我们就几乎可以判断，这个孩子未来会较好，其实战略绩效就是由此而来。战略绩效的操作具体可以先分解到十大工程，十大工程再找到KPA（关键业绩领域），KPA再化解出KPI（关键业绩指标）。
战略绩效分解出来十大工程，但是今年领导层非常忙，没有把这十大工程搞好，战略绩效打分很低，也就是战略绩效非常低，那么会不会影响财务报表呢？不会，财务报表照样漂亮，但是大家都知道，今年没有进行战略投资，会影响明年，会剧烈地影响后年、大后年，它会往后发生蝴蝶效应，一个公司不关注战略，可能短期无所谓，但长期肯定不行。中国以前没有战略，就比如现在铁矿石就处处受制，必和必拓、巴西淡水河谷、力拓每年至少拿走我们3000亿人民币的净利润，3000亿的净利润，这要多少万亿的产值来堆，就算10%的净利润的话，也要有3万亿的产值，但我们国家10%净利的企业有几个。再如钾肥，中国有巨量的、海量的氮肥和磷肥，但是我们没有钾肥，柴达木有，但是远远不够养活中国，我们国家以前没有控制钾肥的战略意识，钾肥的问题上我们也很被动。
第二，运营绩效主要是把它拿来干什么呢？通过这么多个维度评价出来风险高不高，资产质量好不好。同时，公司运营绩效也是集团判断各个子公司实际状况，资产重组、资源配置、预算投放、组织调整的基础，也就是我们进行重组的时候，要不要把它留下来，有限的预算，第一顺序给谁等等，这么一些判断的标准。


公司运营绩效的评价体系，国务院国资委开发了一套，从盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长状况四个维度来评价公司的发展，有基本指标和修正指标。然后用十个方面来评价公司的管理绩效，财务占70，管理占30，这个评价体系非常漂亮。但是这套评价体系应用于评价公司干得怎么样，不是评价个人干得怎么样，所以用这个指标体系，我们可以评价各个子公司的实际经营状况，进行资产的重组、资源配置，预算投放和经营调整，这是一个非常好的东西，同时企业可以做一些设计和调整。


总之，战略实施绩效（十大工程绩效）和运营绩效，二者一结合，就构成了公司层面绩效。公司绩效把两者按照指标加全平均了以后，一般是用于确定奖金总额，就是我母公司给子公司设计个性化的激励方案和确定奖金总额，或者说是激励总额的一个标准。