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集团的功能、优势与劣势

(2014-10-20 07:38:57)
标签:

股票

白万纲

财经

产融结合

集团管控

分类: 集团管控
一、集团存在的问题
    从全球范围来看,集团发展的一个重要特点是先有子后有母,这类集团有一个非常大的天然难题。众所周知,全球绝大部分集团都是先由若干自然人出资的集团,或者不相关的集团,然后在他们之上形成一个母公司,很少一开始就成立一个公司,不停地去并购或设立公司。通常是开了很多公司以后,在上面设一个控股公司,然后控股公司旁边不小心生出很多公司,在控股上再生出一个控控股公司等等,一定是在这样循环往复式、有机加随机的方式发展而来的,最后带来了集团管理的以下顽症:
(1)管控体系不系统,零敲碎打
(2)管控政策不一致,特例多,讨价还价多
(3)集权过程阻力大,妥协多
(4)总部角色转变难,子公司难认可
(5)总部业务管理偏弱,战略与投资管理精度差
先有子后有母的集团管控体系不系统,零敲碎打的堆成一堆,管控政策完全不一致,特例个例特别多,子公司跟集团进行讨价还价,由此导致集团在集权过程阻力大、妥协多,总部角色进行转变的过程中很困难,子公司很难认可母公司,觉得母公司仅仅是有钱,不需要母公司对子公司进行管理,子公司比母公司在业务方面更专业,更精通。
另外由此带来总部业务管理偏弱,业务管理能力欠缺,对子公司的业务不懂行,导致对子公司重大战略举措无法评价,而且投资的方向感较差。众所周知,今天的投资结构,就是明天的产业结构,今天的战略理念就是明天的投资结构,所以战略搞不准,投资就搞不准,母公司就像个没头的苍蝇一样,没法真正担负起带动所有子公司成长的重任,这是全球一个普遍的难题。
下面是几种典型的劣质集团:
(1)各个子公司发展带动母公司,母公司做行政事务管理的;
(2)子强母弱,母公司主要搞服务的;
(3)母公司是的信贷主体,子公司是发展主体的;
(4)子公司搞类承包制的;
(5)子公司之间缺乏有效计划和行政协调的。
二、集团公司的三个核心功能
集团公司有三个核心功能使得他的竞争力非常巨大:
1、自我放大功能
第一,自我放大功能,自我放大功能就是多层次控股,可以把资本彻底放大。为什么呢?道理很简单,因为一个集团公司,如果仅凭自身,他所能动用的财务杠杆是有限的,当财务杠杆动用到67%,负债率达到67%的话,事实上银行已经比较害怕了。少数跟当地银行关系搞得很好的,你占到80%也是有可能的,但是呢,再往下走银行就更害怕,就是你的负债率越高,银行越惜贷,到最后你想把这个钱贷出来的话越来越困难,所以集团发展速度会慢下来。慢下来以后他怎么办,他就户启动子公司的财务杠杆,子公司还有一些可能负债的空间,那么当把子公司财务刚刚都用完以后,他就会用孙公司财务杠杆,等等。这样一来,一个集团公司会不由自主地多层次化。洛克菲勒把整个集团做到了十几、二十几个层次以后,他的资产将近放大了2000倍,德隆事实上净资产并不多,德隆在最高峰的时间,能够驾驭的资产仅有1200亿,当然,也有人认为德隆最高峰时达到了900亿,不管是900亿还有1200亿,你们想想,这个资本放大功能实在太可怕。当然,资本放大功能在多数时期表现为灾难,在只有少数集团里面才表现为可以被管理,可以被利用,因为这个东西,不可控性实在太大。
下面是母公司对子公司资本放大的形式:
(1)小资本驾驭大资本,层层放大;
(2)集团内壳资源配置;
(3)母公司孵化器功能搭建;
(4)集团内核心资源分享;
(5)子公司现金流控制;
(6)子公司质押,抵押权控制;
(7)子公司费用控制;
(8)子公司诉讼及或有资产管理;
(9)子公司产业组合及风险对冲。
2、协同共享功能
第二,协同共享其内部交易。我举一个很简单的例子,在大陆开公司要交增值税,但是在海外设一家公司的话,交利得税,光把该交的增值税转移到海外改交利得税,这中间省下来的利润可能是4到5个点。但是我可以肯定地说,你一年经营下来,可能赚的净利润也就4、5个点,除此之外,税务转移可以获得非常多的这样的一个内部收益,财务的安排可以获得这么一个收益,等等。那么整个集团里面一旦形成一个有效的协同共享和内部交易,这个集团其实是非常可怕的。像有很多集团公司,新设一家子公司,这家子公司立即就可以做到非常高的金额。为什么呢?它的大部分的货先被母公司买掉了,一开张事实上产能销售就做得很大了。在社会上的销售量较少也没关系,因为这时候成本已经摊掉了,这个价格是有高度竞争力的,这时,子公司就获得整个母公司的共享功能和协同功能。所以在一个集团公司下面想扶植一个子公司是非常容易的事。比如说萧山的容胜,萧山的容胜做ATP,他和恒毅两家在宁波合资做ATP,ATP整个产能约20个亿,做出来两家就拿走了。就这两家作为原材料都不够,所以这20个亿的销售立即就表现出来了,估计从他们两家做到30个亿的时候,他们两家都还可以完全内部消化掉,超出30亿以后,才需要向社会上营销。因此这家公司一开张就完全内部交易,已经开始创造利益,两家的财务报表上都变得非常好看。这是协同共享内部交易。
下面是协同效应---共享,互补,合并,平台化:
(1)利润转移,税务筹划;
(2)统一信用管理,增强资信;
(3)资金内部流通;
(4)资本放大,控制力杠杆化;
(5)集中采购,营销,研发,资金管理;
(6)其他集中操作能够提高效率,降低损耗的运作。
3、整体作战
第三,可以打整体战和超前战。一些洋鬼子公司充分利用这一点,比如说他一共有13个产品,你只有两个产品,你和他竞争,他就干脆把两个产品在中国亏损三年,把你干掉再说,干掉以后他再调价,把这个期间亏的钱全部赚回来。他用剩下的11个产品养这2个产品他养得起,他有全球市场,你没有全球市场,因此,整体战是集团公司一个非常重要的手段。另外,通过投资与产业组合抵御风险,这一点,大家都比较清楚,正如中国老话讲的“东窗不两西窗亮,西窗不亮南方亮”,这么做就可以产生一个均衡效果。    
整体作战的集团示例:
集团的功能、优势与劣势


国美电器板块通过低价销售提高销售规模从而获得更多其他业务利润(返利和通道费)并产生巨额现金流,进而前者继续扩张提升终端管道价值及议价能力,最终获取更低的采购价格,后者可用于地产板块的运作形成电器板块与地产板块的横向协作。
集团的功能、优势与劣势


三星财团通过顶层的韩国财团联盟和电力联盟形成三星商事板块、三星建设板块、三星电子板块和三星金融板块的打群架效应。
集团的功能、优势与劣势

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