1、集团概念误解
自然人投资的多个关联公司不构成集团。
（1）同一个或同几个自然人在多个公司入股，形成的多个有关联的公司，其实它们不是真正意义上的集团。
（2）无论这些自然人投资的多个公司之间关联多么紧密，充其量说是集团化运作，而不是个正规意义上的集团。
（3）银行不会把它们视为一个联合体，而给予大额授信。政府也不会因此优待它们。
最终，它们往往会通过两个办法成立真正的集团：
（1）另外新成立一个公司（往往是股权比例更合理，内部关系更和谐，股东的关系，资源更互补的新公司），从自然人手里收购其他公司的部分或全部股份（例如从自己手上卖给另外一个自己所持股的法人，达到集团注册的条件，买卖价格必须基于事务所评估)
（2）用其中一家公司（往往是业务较好，组织更健全，文化较健康的公司）去收购其他公司自然人手上的股份，达到成立集团的条件。



真正的集团企业并不是单体的物理整合，仅仅通过个数积累，母公司做好出资人，子公司做好利润中心就行，而应该是多提的有机整合，通过母公司异化、集团化运作（纵向运作以及横向运作）、子公司异化来达成，其中母公司异化包括将母公司打造为投融资、决策、监控与服务中心，宏观调控、价值创造、控制力中心，集团化运作包括内部交易、横向协调、资源共享以及平台共享，而子公司异化涉及权力边界、业务运作、资源来源以及价值流动。

 12、新旧理念的转变
对集团理念的认识，经历了一个明显的转变过程。
集团旧理念主要持有以下观点：
 母公司是出资人，对子公司履行出资人管理即可
 母公司通过在子公司分红获利
 母公司管理产业分布和产业进退
 集团战略是子公司战略加总
 派出人员只要本级利益最大化即可
 子公司自己做制度和内控
 管控体系就是集分权适度
 母公司的职能主要是服务和决策
 各种母公司的存在都合理
 母公司的能力主要是决策和监督
 管控就是建设控制力收放自如
 母公司是一个精简的机构
 集团重要的是资产
当前，这一旧的集团理念仍然大行其道，信众甚广，充斥于咨询行业的各个角落。但是，经过华彩一系列卓越的研究和探索，集团理念开始经历一场明显的转变，许多人都开始逐渐接受这一全新观念。
集团新理念主要持有以下观点：
 不仅是出资人，还需对子公司进行管控
 母公司通过组织协同效应获利
 母公司管产业组合，变形金刚效应
 集团整体战略决定子公司战略
 派出人员必须是母公司的利益代言人
 母公司干预子公司制度和内控
 预先管控与事中干预结合
 母公司必须能够控制业务
 强势母公司回报最高
 制度设计能力
 管控是追求最大价值
 母公司必须能履行相应功能
 重要的是一套可复制的管控体系
二、集团单体优劣析
规模效应:虽说单体公司也会有规模效应，但集团企业的规模效应要大的多，比如利用连锁，全球化，产业组合，平台搭建，产业链链主，控制标准等多种手法来追求规模效应。
速度效应：集团可以通过资金流控制和集团以自身的能力，资源和商誉用聚焦式灌注的手法高位整合的手法，来加快子公司的周转，发展速度，攻克瓶颈的时间，以集团之全力协助子公司解决片段的问题.所以在母公司的庇护效应之下，所有子公司的发展和运作速度都得到了巨大的提升，而这种力量是内部计划经济的充分对外表达。
范围效应：集团对多元化，产业组合的驾驭和利用。
学习效应：创新的平台化，制度平台化与复制化，知识与制度的内部流动，学习曲线的降低，管理经验的流动与共享。
空间效应：利用空间的延伸来拉大产品应用空间，在不同进化梯次市场来延长和重复使用。
时间效应：利用不同投资形态的时间价值组合，以及利用不同子公司的产品销售的时间差，回款周期差，不同产业的投资周期差和投资密度差，以及回报周期差，进行撮合和对冲管理。
网络效应：总部利用各个子公司之间的可能的各种关联，进行挖掘，强化与整体管理。
资本放大效应：母公司利用在子公司的控制权，将子公司的无形，壳资源，各种资产进行集中管理，以较小的资产来控制更大的资产总量，甚至有意识利用多层次控制，在子公司放大控制权等手法放大资产控制总量。
产业组合效应：母公司对不同产业，产业之间的互补，共享，协同，内部交易的管理。
交叉补贴产生的竞争力：以赚养亏，以亏克敌，以负伤敌，以盈养负。在不同产业之间按竞争所需（而非市场所需）进行定价与设计服务方案，或让某个利润中心成为成本中心，或相反，以期在竞争中，在非重点公司或产品上以牺牲来拖累对手，而以对方无法顾及部分的盈利来补贴前者，其本质是以集团内部计划经济的手法来形成对外的市场竞争能力。



从特点上来比较，单体公司产权关系相对单一、组织结构单一、财务主体单一、业务范围集中趋势明显、目标单一、资金运动体系单一、投融资渠道单一；而企业集团具有更为丰富的特点：多级法人单位联合体、组织结构的跨层次性、资本纽带与管理契约纽带、多元化经营与跨地域性、目标的多层级性、资金运动体系的多层级性、投融资渠道的广泛性。