第四，如何赌明天，描绘明天的景象，设计明天的利润区，对明年的利润区进行卡位，对明天的利润区的卡位，搞一个大赌注，然后配套大赌注的安全网在哪里。你如果赌得太大了，一旦失败了怎么办，你的降落伞在哪里。所以迪拜在海上填棕榈岛的时候，把迪拜讲得很厉害，海上棕榈岛还没填完，全部卖掉了，海上还填了个世界地图，很多富翁去了以后，我要买非洲，这个感觉很好，花不多的钱把非洲买下来，填一个世界地图，填一个棕榈岛，所以全球在唱衰迪拜的时候，殊不知迪拜本身受的打击并不大，迪拜把未来全部卖掉了，把泡沫吹得很大，但是把泡沫全卖掉了。这方面最狠的公司是摩托罗拉的铱星，摩托罗拉的铱星当年号称是真正的卫星电话，哪怕在喜马拉雅山，马里亚纳海沟，都能收到摩托罗拉铱星，铱星手机都能打通，真正的全球通，铱星手机投了20亿美金，摩托罗拉出了2个亿，剩下的合作伙伴们出了18个亿，但是它的电话费用太贵了，一分钟是3美金还是5美金我忘了，最后太曲高寡和，失败了，这是大家都知道的。我在研究摩托罗拉的时候，看摩托罗拉的内部报告，我看到一个很令人惊讶的事实，铱星到现在为止，仍然是摩托罗拉的一个核心子公司，给军方，给特殊项目提供一些专用通讯，而且收益非常稳定，但是是摩托罗拉百分之百拥有，这里面我们恶意的说，铱星前期开发的时候，风险太大了，摩托罗拉找了很多伙伴过来，真正开发成功，很多伙伴盯不住，跑掉了，铱星公司破产了，但是铱星这个技术不能民用化，太高了，但是它可以军用化，它可以特殊目的通讯，结果成了摩托罗拉内部一个强劲盈利的子公司。光会玩大赌注不是最牛，大赌注里配套安全网最牛。所以很多企业动不动拉一个联盟就是这个道理，蓝光DVD，HDVD两大联盟，当时在作战，很多人不知道为什么拉联盟，道理很简单，我叫很多厂商一起来跟我投资，一旦我这个标准失败了，风险有人分摊，一旦成功了，荣耀归于大家，当然我作为发起厂商，赚钱赚得最多。
所有企业在赌明天上，已经建立了一整套的技术。这方面一个卑鄙的公司，高盛，非常值得我们关注，高盛甚至有一段时间宣称石油每桶会上到260美金，但是高盛发布的各种大宗商品趋势报告，各种研究报告，全球人都会追捧，但是别忘了，全球在追捧高盛的各种报告的时候，高盛就会做正向及反向投资，往往是社会不信心的时候，他会做正向投资，加剧这个投资，社会相信的时候，他会做空。我们人人都知道，高盛的报告不应该相信，因为他本身就是做操作的，他的报告一定是有他的内在利益，他不是一个公允报告，但是因为他太权威了，他在前半段几乎完全应验，他在部分时候还一直应验，所以我们到目前为止，全社会还没法去掉高盛的瘾，高盛发布的一些重要的报告，对我们都有重要的指示意义，包括近十几年以来所有的关键词汇，都几乎是高盛发明的，你们知道的金砖五国，新钻十一国，薄荷五国等等等等新概念，都是他们提出来的。这个企业就是有这么强的构建明天，设计明天利润区，在明天利润区卡位的能力，以及敢对明天做这么大的投资，我们拿他没办法。但是我们所有企业都必须建立一个如何构建明天的战略。
最后，所有企业都谋求能够组织产业链，乃至生态链，在别人的产业链和生态链里面扮演一个配角，所获得的利润，和我自己组织一个产业链所获得利润，绝对不可同日而语。那么管理机会区，战略性勾勒，并营销这个概念，构建一个链条，一旦形成这么一个链条以后，远景会如何漂亮的这个概念，营销出去，让很多人相信，原来有这么好的一个认识，一旦围绕在你旗下，形成一个产业链，生态链那还得了，像IBM为什么如此花巨额代价，在智慧地球这个概念上推广，因为IBM知道，这是一盘下不完的棋，大棋，营销链条的愿景。新模式的推广及新模式的设计及推广战略，那么要把链条真的组织起来，要形成一个模式，要能够利益分享，要能够让很多人感觉到跟着我能挣到钱，还要把这个链条进行多级推广，让很多人愿意加入到我这个链条里面来。最后围绕和推动链条的联盟战略，链条里面，光是我一个人推，不是一个事，我作为一个盟主，要设很多分盟，子盟，让他们也推动这个链条的发展，所以联盟就变得很重要。
英特尔和微软构成联盟，他们推动，在全球各地的电脑制造厂商，使用他们的产品，如果使用他们的产品，他们在广告费，等等上面进行一定的分摊，所以呢，这些厂商乐于使用他们的产品。构成一个庞大的生态链。而英特尔每18个月左右推出一款新的芯片，使得行业里能刷新，电脑厂商为什么这么喜欢英特尔，英特尔不是制造了最好的芯片，而是他带着联盟每18个月左右就能逼迫消费者换一次电脑。理论上芯片是可以更换就好了，拆开，换掉，甚至就是直接打开，插进去，这是最好的芯片，就像U盘一样，插进去。但是现在的芯片必须是不可拆卸的，必须是要更换的。那么这样一来呢，所有的电脑厂商，游戏厂商，应用厂商，硬件厂商，都可以根据新芯片发一次财，英特尔的负责任就在于，定期推动产业的这个垄断性创新。什么叫领导力，这就叫领导力，打土豪分田地，带着农民闹革命。这种联盟谁要是不再加入，就完全是没有希望的。手机行业，现在还没有引入这个概念，下一步智能手机行业，肯定也会引入这个概念，或者因为互联网思维，这种英特尔思维，也许是传统行业，互联网行业不引入，也很有可能，但是我们认为呢，作为营销链条，推动链条这个概念上，没有比它更厉害的。某一个中国厂商有一段时间，想同时用一下AMD的芯片，结果引起英特尔的勃然大怒，把他最大的一个经销商投资，让他最大的经销商开始转型做自主电脑，就是后来的神舟，对这个大厂商产生了一个强大的震撼，大厂商不得不重回英特尔的怀抱，他的这个联盟就厉害到生杀予夺，顺我者昌，逆我者亡，到这种程度，这种组织生态链，产业链的能力，我们就看到了。
有人说，白先生，你好像都在讲高大上的故事，不对，我专门在讲我们，甚至比这堂课的学员更小的一些学员们，他们是否也可以组织生态链和产业链，大企业组织生态链、产业链，一点也没有什么奇怪的，但是小企业如何组织生态链、产业链，才是我们关注的。驾驭和引领该链条的链主战略，他一直要作为一个链主，推动该产业的发展。诸位，在家居行业，在物流行业，在餐饮行业，都会形成这样的这种五个特，对他们来讲，如何直面前天的过剩，面对昨天一直做不好的产业，克服今天的若干能力短板，如何赌明天，如何拥有后天，重要得不能再重要。还是那句话，战略就是命运，战略就是做到本该做不到的事。那么一个好的战略的应用，如果不能做到使他做到本该做不到的事，这个战略它仍然只是一个简单的管理手段，它未能成为一个真正意义上的战略，战略本身是有能量的，结合我们昨天说的，一个2.0版的聪慧的进化的，有活力的，能学习的战略，我们认为有必要把中小企业的战略，也都进化到2.0版本，大企业我们说得简陋一点，1.0也能活得不错，这是大企业资源的溢出性决定的。但是中小企业就是靠战略活着，所以对他们来讲，战略的五个特别应用，当地化，跨域化，极端拼组化，复制化，升级化，尤其是这五个特别应用，常态应用，特别应用，都对他们构成了致命的影响。而贯穿始终的，就是我们从昨天到今天所诉说的一种2.0版的战略。用构建的方法，而非分析的方法，上有顶层设计，下有基层首创，中有预调微调的三层面战略，以及由集团跳出来给各个子公司搭平台，这个事太重要了，大家一定要知道，平台在集团里，既是节省的概念，又是共享的概念，又是超越子公司能力不足的概念。
我最后一句话，结束今天以及把昨天的战略里面的一些最深的感悟，用一句话说出来，如果一个子公司在从头到尾，完成他的经营计划，实施他的战略过程当中，从不需要母公司出手帮助他，这个集团的战略一定是失败的，一定是有妈的孩子有奶吃，母公司一定是帮助了他完成某个他本该做，但是他绝对做不到，而且这个事一旦他做了以后，就对他带来致命影响，致命的跳跃性的某一个重大战略项，从而在母公司帮助之下，子公司获得了他的当下，绝对做不到的一件事情，从而做到了我们刚才说的，战略就是使企业做到本该做不到的事。