如果说之前的这五个应用是个常态应用，任何一个在座的公司，都会用到的话，那么我们现在要讲的五个特殊的，杀手级应用，是较少有公司用，但是一旦用到，就可能是个很大的应用。一共五个。

第一，如何应对下一步的过剩挑战。除了极少数的幸运儿公司以外，大部分公司都面临过剩挑战，当你面对过剩挑战的时候，你可采用的方法是什么呢。第一，过剩下的基础战略，止血堵漏，撤，撤退，我不干了，缩，缩核，拼，价格化，成本化，快，薄利化，以量换销，现金为王，熬，看谁守得住。这是当过剩到来的时候，我们最起码采取的基础战略。然后，过剩不会短时间里走掉，那怎么办，改善当下，降本挖潜，做增长战略，各种增长，我就不说了。第三，你过剩不能长期守着，过剩你如果一直守着，过剩走不掉怎么办，做一个过剩下的突破战略，做怪，各种窄市场，开辟局部市场，创，定义与创造细分市场。冲，冲入促过剩，战略性亏损。发展比较猛，短时间里面把我的竞争对手打乱。猛，运营速度，狼性，攻，利用对手的漏洞，侵占对方难以防范的地方。那么这些呢，都属于在过剩下的突破战略。

在过剩下面，我们还往往进行产业转型战略，钻，钻到缝隙里去，比如说最近，很多生产糖果的公司，生产后悔药，忘情水，绝情丹等等，其实后悔药，忘情水，绝情丹都只是他们给糖果起的名字，但是不是很多孩子都听说过世上没有后悔药，突然有一个糖果被叫做后悔药，人人都想来一份，都属于典型的这种钻缝隙，找我的竞争对手覆盖不了的地方。挤，挤占，抢占，模仿，别人上了我也要上，这是比如中国智能手机风起云涌，连老罗都要来抢一杯羹，这是典型的挤。借，偷概念，一个概念起来了，我能不能就着这个概念冲上去呢？借东风呢，比如说阿里要上美国了，去美国上市了，所以美国资本市场对阿里已经很期待了，在阿里越炒越热的大背景下，京东事实上借了它的东风，获得了较高的议价，因为阿里迟迟不到来，市场热情被唤起来了，这时候京东就很占便宜。比如说中国人每年过年的时候，有一个典型的节日庆典，要大肆的消费一番，这时候有一个洋节，圣诞节就截了一把胡，所以等到春节的时候，中国人已经没有消费热情了，因为圣诞节已经把中国人的消费热情截胡了，这属于典型的借的概念。跟，跟进，节省力量，减少阻力，别人做我也做。孵，孵化，这是转型战略。最后转型一旦初步成功，要稳，稳定，搭联盟，搭客户关系。扩，产业链，利润链条，连，连片，尽可能封死，让竞争对手较难进来。为什么感冒药企业还要生产儿童感冒药，还要生产重感冒药，他难道不怕自己抢自己的生意吗，这个企业其实知道，没错，我自己会抢自己的生意，但是也好过别人抢我的生意。压，压住竞争对手，让竞争对手进不来，以及特，长中有奇。一句话，这是我们面对过剩的时候，对付过剩，没有办法的办法，过剩就这么绝对，你得想办法。

那么在做过剩这个战略的时候，你们看到，它从头到尾贯穿着几个精髓性的思想，它需要干什么呢，它需要我们要有构建的思考，面对过剩，我们要构建，面对过剩，我们要三层面战略，集团层面战略，总部层面战略，子公司层面战略，我们要打造几个平台。所以集团战略，运用于过剩的时候，我们面上看，制定了几个基础战略，增长战略，突破战略等等，这么几个专门针对于过剩的战略，但是骨子里面我们来看，我们始终贯穿着构建，三层面，平台，这么一些思想，这么一些方法论。同样的，有很多企业，就发现，这些企业很好笑，历史以来他就是做不好一些产业，每当碰到这些产业他就稀烂，他就后退，这些产业就成了他的命门，他的软肋。那么我们说，我们要去短扬长，我们要做好它，结果我们发现这些产业我们怎么做好，我们就发现对久久做不好的产业，我们要建立一个再学习战略，我们重新研究，是不是过去我们过于强调共性，不强调个性，把这个企业没有吃透，把这个行业没有吃透，文化与流程的再造，只要我们屡次做不好一个产业，肯定是我们内部有问题，你搬了一次家，和邻居吵架，可能是邻居有问题，每次搬家都跟邻居吵架，应该是你有问题。所以如果一个产业你迟迟做不好，那你要看看，你是不是和这个产业犯冲，所谓犯冲，就是你的领导风格，你的流程，你的文化，可能不适合做这个产业，但是如果你认为你通往未来，非得把这个产业拿下，那你还得改造自己。另外你有没有特别的进入战略，你确定一个产业要进入，还要看你进入的窗口期恰不恰当，进入的方式恰不恰当，适不适合正确的人来一起进入，如若不然，你就是选择了一个可能的好的产业，但是呢，运用了错误的进入手段。

第四，要建立有效的专业化建设战略。我们所有想进入某一个产业，但是事后没做好的公司就发现，原来我们确定了要进入什么产业以后，最后我们未能尊重那个产业的专业化，老想用我核心产业的管理制度，管理文化，去覆盖那个新产业。想用我的老管理，去做新产业。这里面你们特别记得，如果你的出身是贸易公司出身，是简单的这种代理商，经销商出身，是这种矿山，简单管理公司出身，是这种跑批文，这种公司出身，你想玩高科技，想玩精密化管理其实是比较吃力的，一般会劝你不要干，你非要干也可以，看你豁得出来，豁不出来。当年华为引入IBM的一整套流程，任正非说了一句话，华为要先僵化三年，再优化三年，再固化三年，九年时间使自己IBM化，你能不能豁得出来。但是有一点可以肯定，如果你进入到了新产业，那就要尊重新产业，按新产业的专业化规律去打造他的能力。最后你还要配套的能力突破战略。同样的，在如何做好一直做不好的产业上面，照样有一个核心的方法论，就是采用了构建，三层面，平台等等一些战略方法，或战略概念，或战略这种思维方式。

第三，如何战略性克服能力短板，有很多人就是发现，除了一些产业做不好以外，一些能力上，我一直整不好。比如说招人我不行，融资我不行，投资我一直投不好，有很多企业向我投诉，说白先生，只要我在本地投资一定能赚钱，但是我只要跨地域投资，再怎么好的项目我就是不赚钱，而且我用皮尺量了一下我们公司有个特点，越离我们公司总部远，地图上越远，亏损越严重，越近越好一点。我说这个，我大约一听我就明白了，主要你是经验型管理，走动型管理，当子公司远到你走动不过来了，就顾不住了，平常你不搞制度化，老搞人治化。当然有很多企业里有N多这样的能力短板。

刚才我们说了，结构性缺陷，我们没办法给大家开一个统一的方子，但是大家都看到了，有很多结构性缺陷来自于过剩的体制约束，还有很多结构性缺陷，就是产业结构不合理，明明你应该进入某些产业，但是你常年进不去，还有很多结构性缺陷，来自于若干能力短板的集结。那么围绕着能力短板，我们首先应该对能力进行一个综合评估与盘点，我有哪些能力，我缺哪些能力。对缺陷能力进行再定义，我到底能力的短板在哪里，到底为什么会出现这个缺陷，为什么不会。当年乔布斯重回苹果的时候，请了一个公司，这个公司做工业设计在美国非常厉害，这个公司当时乔布斯挑选的一个，给他们公司做方案的这个人，常年设计糖果，然后乔布斯让他设计第一代的麦克，就是他的台式的，后面里面隐隐约约透出一个芯的那个彩色的计算机，原设计师是做糖果的。如何找着你特别不擅长的东西，如何定义，我为什么把这个事拿不下，至少你看，就是我们事后来解读的话，就是乔布斯会发现，很多东西太，电子的产品太冷冰冰了，不能让人喜爱，所以他请一个设计糖果的设计师，想让第一台苹果的台式机，想具有那种让人欣赏，让人喜欢，人人接近的这种感觉，不是第一代，就是他回归以后的第一代。

那么把能力缺陷找出来以后，我们形成特别的能力建设战略，任何能力的构建，都需要一个部分的路径，有些是借用，有些是联盟。比如说有一个很牛的化工公司，不小心发明出一个很重要的，很牛的材料，结果发现这个材料要用在什么地方不知道，但是他们公司知道这个材料性能很独特。结果呢，他就把这个材料放到网上去，然后呢，有一些公司采购，但是对方不告诉他干什么用，他就去查这些公司经营范围是什么，然后慢慢慢慢，他就找大量采购他的产品的企业的共性，他最后找着他这个产品用于哪些方面，这就是一个典型的能力建设。因为他在国际产业链里不占高端位置，他只是中间一个材料制造商，而这个材料是绝对高科技材料，所以中国的产业链条不健全，不知道用于哪些方向，但是他知道一定是个好材料，所以他在网上销售的过程，就是借用他人的判断，来进行产业用途判断的一个过程。中国艺术品领域里面一个很牛的人叫刘益谦，他经常采用的一种拍卖手法是，跟着大师进场，大师举手我也举手，只要比大师举得更高拍下来，他经常说别人做功课是为我做，别人用一生的修养做功课和判断，我最后只要跟随他，举得比他高，出的钱比他多就可以了，这是一种非常典型的能力建设战略。能力的建设，这个建设二字是很宽泛的概念，别非得把这个能力搞到我家里来，才算一个能力建设，但求所用，不求所养。但求能用，不求所在。就是只要这个能力在那一刹那被我所用了，就是一个非常典型的能力建设。

那么对企业来讲，全靠自己家的能力做事是不得了的事，就证明你们家很富贵，但是穿百家衣，吃百家饭，不停的动态的东家借，西家借，把每一家的能力借过来，熬过一个一个的坎，曲曲折折的发展，这在古代，我们会觉得很好笑，就是空手套白狼，不停的对外整合，但我们发现，一旦你对外整合，不停地借用他人的能力，轻资产，轻能力的往前发展，其实这个企业反而会发展得非常高质量，就一旦你把这种很尴尬的借能力，偷能力，这种能力转化为一种核心竞争力，这个企业几乎不可战胜。

另外，有效的这种突破，转型管理。那么你把短板给建设出来了，那么如何在短板上建立一些大红枣，建立一些里程碑，让短板的突破有看得见，摸得着的成绩，一方面锁定成果，另外一方面，经常借用能力，要么在内部培育出一些种子，有很多人学会了，要么你借用这个能力，把这个坎儿彻底的给他绕过去以后，这个结果干出来，你不用这个能力，过了他的桥了，可以了。最后配套还要有很多突破机制，比如说特事特办，PDCA，特殊的文化和流程，有一些一把手工程，甚至把短板的突破，我们界定为很多子工程，不同的老板，老总，副总，核心部门长认领其中的一些子项目，把他变成组织的一件大事，这都属于典型的能力突破战略。