好，第二个，资本运作战略。从根本上来说，一个集团就是一堆资本，所以如何高屋建瓴的在老板把这个任务交给你之后，你初步报告，把发展模式，路径设计出来，老板说然也，不错，那是个好东西，那你还要再接再励，干什么呢，解决资本运作问题，资本运作首先是投资组合。一个人有了一些钱以后，他必须投资。比如说一个女孩子，她要去应聘，她有两个办法，一个是把脑袋装满，一个是画个双眼皮，这个是理财性投资，浅表投资。但是还有一些女孩子更狠，财务性投资，拉个双眼皮，或者拿很多证书，证明自己厉害，这就面试上的可能性就厉害了。还有管理性投资，很多女孩子拉开自己的下颚，拿砂轮把下颚磨尖，或者有很多名校或大公司的实践的经历，这属于管理性投资。一下子把你的能力表达出来了，最狠，像玛莉莲梦露，居然是把肋骨的最下面两根抽走，本来北美女人都是这种胖桶腰，玛丽莲梦露一下子，她那个腰放在我们中国算什么腰，但是在北美，这个状况下，玛莉莲梦露就显得尤其的，显出她的这种窈窕性，玲珑性，这个其实就是典型的一个战略，把肋骨抽掉，这个手术我们中国也可以做的，这个没问题的，而且能保证健康，能提高你的指数。但是类似这样的投资，那就是对结构的重大改变，我们把它叫战略性投资。包括我刚才说的，买上一张头等舱机票，走入头等舱，都属于典型的战略性投资。你说头等舱才多少钱，就属于战略性投资了，所以还得注重你的资产质量怎么样，你别芙蓉姐姐也需要到头等舱里去转一转，你必须最起码这个质量，要在平均水准之上，可到头等舱去。
我这是开玩笑的，来通俗的解释一下一个企业要投资组合，哪怕再专业的，你们看起来那种很专业，心无旁鹜的公司，也都会有大量的投资组合，正所谓马无夜草不肥，人无外财不富，是一个道理。你们看到的世界500强公司，都有主业投资，新兴产业投资，风险性投资，还有若干持有型，财务型投资。众所周知，去年比尔盖茨以720亿的身家，高居世界首富，有很多人说比尔盖茨有什么了不起呢，就是微软很成功。答案是他所持有未然的股票市值，在他整个一揽子的个人收益里面，只占100亿美金多一点，剩下的600多亿美金，是他跟着巴非特学习投资，比尔盖茨有一个家族办公室，以后家族办公室会成为中国新富人群的一个标配，像戴尔，比尔盖茨，很多人都有家族办公室，简单的说，就是我个人从上市公司里分红，分回来的钱，我私人有一个专门的投资公司。比尔盖茨的这部分投资，就是他的权益值600多亿，这个搞得巴非特就很不好意思了，巴非特还是他的老师，带着他投，结果他玩败了他的老师。当然我们说他也没玩败，因为他还有一部分，很大一部分股票是持有哈撒韦，就是巴非特的这个公司。投资组合是所有企业，在某一个时点上，最大化吸收国家红利的一种重要做法。比如说前天我去重庆，我有一个客户，就简直是，所有的企业都要投，环保，能源，物流，他觉得现在项目太多太好，但是事实上你知道，任何一个活的企业，是不可能投这么多企业的，投这么多项目的，那怎么办？所以现在出现了一种做法。比如说有很多民营企业，叫上N多个小兄弟，作为一致行动人，去控制某一家城商行，在城商行之下，我再把我的小贷，担保，典当，以及我如果还能够拿下信托，保险等牌照，我就构成一个国家不认可，其实是金控的这么一个机构，然后透过这个金控机构，去投N多产业，比如说我不做物流，但是我做供应链金融，我其实是攫取物流的顶层利润，我不做环保，但是我做环保产业基金，我做合同能源管理，合同能源管理信托，反而我赚得更多，所以这次，当今我们看到的业内，风起云涌的投资组合，任何企业的投资组合，就是最大化的，不浪费机遇的吸取国家区域红利，但是只要你选择了一个具体的行业，理论上你就难以心有旁鹜，但其实所有的企业都是做一带二兼三，都有较开阔的投资，只不过我们注意不注意，以及他用什么样的结构去投而已。
第二，资产运作，土地，产房，设备等等资产，都可以运作。运作有盘活，有变现，有把较多的资产置换到一起，有使资产高效利用以后产生效益等等，都属于资产运作。在所有的资产运作里面，我们看到的，李嘉诚的弃中投欧，是资产运作的典范之笔，毕竟是做了一辈子生意的老人精，勇敢的把中国高泡沫资产卖掉以后，去换欧洲的低泡沫，低值资产。你可以把他骂死，这无损于他的挣钱。中国这个资产本身是高风险的，但是议价较高，他现在抛掉中国的一平米物业，可以在英国买四平米，五平米物业，他为什么不抛呢。李嘉诚看到这里面的价值，而且长实，我们分析去年的财务报表，长实将近50%的收益，就是来自于英国的燃气、水务等等，他持有英国的，或者是欧洲的这么一些基础性的投资。所以他的资产运作，他这种对中国资产的抛弃，和对欧洲资产的拥有，是他资产运作里面的一个关键之处。有很多人非常熟悉上海的刘益谦，之前是法人股大王，再之前是打新股，做国库券，做二级市场出身的，但是刘益谦法人股大王，做出来赚了钱以后，勇敢的转型为中国著名的艺术品收藏者。刘益谦的概念是，钱多了以后，钱本身不值钱，但艺术品，尤其是优质艺术品，会越来越值钱，所以他的资产配置成了他关键的获利方式。你来怎么运作你的资产，我有一个客户，是做施工的，在东北做施工，给政府做楼堂馆所施工，结果这个施工呢，你们知道给政府做楼堂馆所，做基础建设收不到钱，最后他的本意不是为了收钱，然后让地方政府给他抵很多石墨矿，铅锌矿，他在东北所有的工程，我想加下来，算上100亿撑死了，他现在拿到的石墨矿、铅锌矿，如果按公允价值评估，应该超过1000亿美金。所以怎么来评估资产运作，是我们所有人的一个思考。怎么把资产流动起来，怎么把资产进行更好的配置，怎么把低效资产让它能够高效化运作。
再来就是内含式资本运作。企业里面各个子公司之间，如何促进票据的流通，资金的流通，如何促进内部资金流的加速化运转，如何杠杆化把所有信用撬动起来，这是内含式资本运作。如果一个企业里面的财务当家人较好，能够充分的把资源转化为资本，资产，资金，那老总真的是感激涕零，为什么？内含式资本运作是企业变轻，变快，变高效的一个基本动力。同时我们还会采用外延式资本运作，说明外延式资本运作，就是IPO、借壳、发债、资产证券化、并购，把外部资本拿到我内部来，外延式资本运作。最后是产融结合，产融结合我们一句话，产融结合不是拥有银行，保险，证券等金融机构以后，从金融机构里分红，而是用金融技术，金融信息，金融人才，金融的服务，来使我的实业板块升级转型，这是产融结合的真相，真谛。
资本运作的战略，最浅表的，财务资源，把各种财务资源用到最大，资金，资产，融资，投资，再往后是服务于我当下的运作，再往后是服务于我产业链的延伸，并购，产业的再造。再往后，资本运作甚至成为我的核心竞争力，甚至资本运作成为我的发展推进力，它比核心竞争力就更上了一个高的档次。大家都知道的，像民生银行这次，开始做产业链金融，由民生银行去整合房地产，钢铁，石材建材，农业等七大行业，这是一个典型的发展推进型。我在明天会讲这个案例。资本运作亦是如此，按照七个战略层次和五个资本运作维度，来把资本运作战略具体的规划出来。
再来就是产业组合战略。产业组合战略告诉我们一个惊人的事实，原来一个企业发展得好或坏，是由产业组合决定的。你的上一任老总留下来的产业组合，往往是最差产业组合，往往，如果不是最差的话，也是较差，产业组合是对时代的一个反应，是对国家红利的一个反应，所以产业组合在微观上来讲的话，应该时刻调整。很多人接手了上一任官员留下来的一个企业以后，包括我刚才讲的一个语境是，老板把任务布置给你，我们重新十三五要做规划，你要批判的来看你们十二五期间的产业组合，你大抵要认为他可能是错的，无论你们公司有多少个产业板块，在真正的战略家看来，无外乎就这五类，战略型，准战略型，财务型，风险投资型或退出型，一共就这五类。
在产业组合上，我们大面上五种战略，政策周期调整型，政策一变，我产业组合一变。战略任务调整型，战略任务一变，我产业组合一调整。生命周期调整型，在企业的发展期，成熟期，衰退期，拥有不同的产业组合。能力调整型，围绕着我拥有的能力，来不停的调整，不同时期调整，我能力有一个高低问题，还有围绕着我的内在价值调整。像李嘉诚为什么买了一些很稳当的产业，把很多高风险型产业丢掉了，李嘉诚自己评价说，我们是老钱，老钱应该挣老钱的钱。钱分为新贵、土豪们的新钱，和贵族们的老钱，老钱宁可挣那种很稳妥的，像退休基金一样，低且保障的收益，也不挣那种土豪的数倍收益，但是很可能有风险的，这样的钱。所以这是老钱和新钱的风格，内在价值调整。当然李嘉诚没说出来的一个阴谋是，隐谋是，李嘉诚把产业都整到欧洲去以后，由李泽钜作为爱国欧洲商人，带着产业回到中国，政府出面热情接待，回归中国，大张旗鼓，李泽钜由无名小辈，一跃成为爱国商人，从香港北上不算爱国商人，从欧洲再带着产业回归叫爱国商人。所以李嘉诚为什么在香港叫算死草，把所有的事都算精了，他退到欧洲赚钱且不说，还给李泽钜以全新的面貌回到中国大陆，让中国大陆重新建立对李泽钜的认知，打下基础，顺便对他的小儿子也会有所提携。
有人说了，白教授，我旗下产业板块分这五类，关你何事，我们本来有这五类，我现在说的是调整，去掉哪些，强化哪些，然后哪些维持不变呢？我要看你是什么组合，你所有的组合无外乎这几种，如果你想活得很久，你想玩百年时间组合，那我们会特别注意你们公司的战略型，准战略型，财务型，这三类产业的组合。战略型是大儿子，正在养家，准战略型是现在还很顽皮，还在玩，但是你知道资质，天分很好，等他一转性，一成熟，立即就可以把家的任务担起来，到时候老大还得要边缘化了。还有一些很稳妥的板块，门生故吏遍天下，这是所有官员的一种投资方式，所谓财务型投资，即使我不行了，门生故吏也会有所提携，所以为什么很多人喜欢结交人脉，人脉就是你的财务型投资。如果你是空间型投资，你到全球要去获利，甚至像华为吹嘘的，我们要成为一家欧洲公司，你们该怎么办呢？战略型这不说的，这是根据地，不能丢掉，然后大量的要投入到风险型投资，还要较多的持有一些对冲风险的财务型投资，这样的话，才能有利于你们形成一个较大的空间组合。属性组合呢，就是求个安稳，李嘉诚也好，郭广昌也好，很多人都在玩对冲，现金流与利润平衡，实业与服务平衡，周期高波动与周期稳定性平衡，所以属性越多元，该公司越均衡，波澜不惊，多个板块各自有各自的起跌，涨落，但是综合下来，效果不错。这种就是典型的财团型发展，未来中国企业随着第一代企业家们的谢幕，会大量的出现这种属性组合型投资公司，旗下有各种杂七杂八的投资，你们看今天的联想弘毅，联想的联想之星，它是个引导基金和天使基金，还有联想的投资，就是直投，还有融科置地，再加上联想国际，做电脑的，再加上神州数码，你们就发现，刚开始它是个产业，就是所谓的贸工技，但是他现在已经充分地拥有了这种属性组合特征，只不过杨元庆也不好说，柳老也不好说而已。我们都知道，他们已经开始做董酒，做蓝莓，做黑莓，农业上走得很远，实业上走得很远，石家庄制药，先声药业，为什么会形成一揽子的这样的投资组合呢，都必须回到属性组合上去。虽然联想的主业是在做高科技，但是我必须说，联想的高管层，对高科技的不确定性，心有余悸。柳传志先生不可能再次出山了，上次应该是最后一次出山，但是我们不能说，联想国际就因此稳得不能再稳，就坐在保险箱里，所以对于这样的一个企业来讲，进行属性组合，就成了他的一个不明说，会看的人看得出来的一种组合。周期，避过周期，在周期高处低处都能挣到钱，还有收益，高收益或中收益，还有风险。
只要这个集团形成一个意图，我们就知道，这几个板块，每一个板块在里面权重高低，谁为主，谁为次，哪些有，哪些没有。所以老板让你做战略，你一定知道，如果一个战略做下来，该公司没有较重大的资产重组，债务重组，机构重组，业务重组，产品与服务重组，仅凭着一个战略的规划，组织架构的微调，预算和计划的调整，该战略就能启动起来，这个战略一定是一个很低端的战略，战略一定要伤筋动骨，一定要获取结构性利润。如果只获取效率性利润，就是很多资源没配置好，调整调整，这个战略应该是一个很低端的战略。大家就会说，白教授，照你这么说，无论我们之前老板有多英明，请的咨询公司有多牛，怎么到你这儿，都变成低端的呢，非得要大改大革才得获取效益吗？是的。这是因为任何一个再牛的战略，实施三年五年下来以后，会呈现它的边际效应递减。无论它当初多革命，它都会呈现边际效应递减。当然边际效应递减的程度不一，如果这个企业高度市场化，这个战略的衰减没厉害，如果这个企业并不市场化，这个企业高度复杂，我们用战略去修正复杂，我们用战略去对冲它的种种体制机制的弱点，这个半衰期就会很快。
好，产业组合亦是如此，N多种组合，然后和战略的七个层面的价值，形成一个矩阵，把具体的产业组合表达出来，你还要文本化，刚才我们讲的是思路化。不管是时间、空间、属性、周期、风险、收益组合，都呈现为一个集团旗下的战略型，准战略型，财务型，风险型，维持与退出型，以及特殊目的型等多个板块，在任何一个具体的战略当中，每一个板块都有一个不同的战略范式，和相应战略态势。这个我们之前第一堂课的时候就已经讲过战略范式和战略态势了，在这里就出来了，一句话，在变形金刚效应指引下的产业组合设计。十三五期间，你仍然要围绕着你们十三五期间最大化的路径来设计这个产业组合的这么一个方案，这个方案一设计完，你就发现有些产业要卖掉，有些产业要强化，有些产业可能要重新打造，有些产业定位要调整，这个幅度相对应该大一点。
第四个，横向战略，各个产业板块之间，如何加在一起。无论你做了多少个产业板块，产业板块之间横向要构成一个较好的关系，最牛的关系就是人造经济，这次迪斯尼真的是让我们佩服了，一个小小的《冰雪奇缘》，全球收了13亿美金的票房，你们看过吗，真的漂亮，我是从来不看这种娃娃戏的动画片的，我反复看了好多遍，我发现真的太漂亮了。但是迪斯尼的厉害就在于，迪斯尼拍动画片，然后动画片主人公做各种授权，做全球应用。其次做电影主题公园，再次做迪斯尼冰上芭蕾巡回表演，再次把迪斯尼的各种节目，放在迪斯尼旗下的若干电视台，迪斯尼还拥有全美一个最厉害的体育品牌，EPST，这样一来呢，整个迪斯尼的内部各个产业板块的关系，就构成了一个真正意义上的人造经济，迪斯尼曾经请过一个好莱坞的很牛的一个制片人做迪斯尼的老总，就是埃斯纳，埃斯纳有一个不成名的规定，就是迪斯尼的每部动画片，主人公不能少于六个，为什么不能少于六个呢，埃斯纳发现主人公越多，能做更多的卡通人物，能在迪斯尼乐园里做更多的小景区。所以这次迪斯尼乐园，如果真的按照《冰雪奇缘》做一个冰做的皇冠的话，肯定会成为一个重要的景点，那一个景点，单独收个200门票，你想想看，迪斯尼大赚其钱了。
人造经济，时空序列，形成此刻，下一步，未来的时空序列，或者本省，全国，全球的空间序列，不管是时间、空间序列，它的内在是注重一种对时空的把握，中国化工集团的老板叫任建新，任建新的发展之路，他很有趣，任建新所指挥的中国化工，特别爱并购，先是在国内，小规模并购，然后在国内大规模并购，然后在亚洲地区小规模并购，在亚洲地区大规模并购，在全球大规模并购。任建新说得好，我们公司的并购，是演算过N多次的一道练习题，并购在我们公司是一个家常便饭，是一个常态经营技能，所以对他们来讲，由异国扩展到全球，打通的路径，横向战略就是并购，通过并购把路径打通，还有大转换，把资源到资本到资产，到资金的各种路径打通，从而集团各个产业板块之间，甲板块产生矿产资源，乙板块把它变成资源，丙板块把这个资本转化为一些好的项目，丁板块再把这些好的项目证券化等等，打通各个板块之间，形成一种攻防关系，他们形成一个转换的链条。另外对冲与平衡，这不说了，这是最经常的。
衍生效应，就是我们经常说的一鱼多吃，主业板块给后面的N多板块，给予了很多的应用。简单而言，基于大战略，各个子公司之间的战略分工，且配合出单体公司做不到的特殊战略行为和优势。横向战略就是这样一个东西，从大面上来讲，横向战略因结构形成横向，各个产业板块之间构成一种一眼看上去，有一个起承转合，君臣佐使的关系，还有动态调整，每一个板块的当主角还是当配角，临时在调整，但是综合下来，他们很有战斗力。还有平台型，有些产业板块当平台，有些产业板块往外延伸，构成这么一种关系。还有呢，各个子公司之间靠规则联合在一起。还有呢，靠能力把各个子公司打通，无外乎横向战略，就是把各个子公司打通，无外乎这几种东西。
好，第五，能力战略。能力战略告诉我们一个最基本的事实，一个集团不能靠过去的能力活着，要靠打造新能力来把自己推到未来。于是乎我们对现有能力进行管理与延伸，对能力进行建设，对情景化能力进行定义，情景化能力就是此时此刻你需要什么能力，遇到一个特殊情况下，你需要什么能力。有些能力是从现在都知道的，学习型，还有客户关系管理，大数据处理，这种能力是只要你活着就需要的，但是还有些能力是随行就市的，具体到那个时刻，比如说危机公关能力，比如说当地政府搞定能力，这种你非得到那个点上，你才知道，我需要这个能力。而情景能力的临时打造，快速打造，也是一个企业最大的一个门槛。最后新能力的打造，以及新能力的储存，固化，转移，成为了能力战略的关键。能力战略等于给我们做了一道练习题，过去是企业因发展而具备能力，现在我们认为呢，应该可以先有能力，后做发展。这个搞得我们很多人觉得很奇怪，白教授，企业不是为利润活着吗，企业不是为更多项目活着吗？是做项目，通过做项目拥有能力，怎么能够先单独的抛弃利润，先建设能力呢，答案是对的。就是因为你这么想，所以企业会自我路径依赖，用昨天的能力做今天的产业，再用今天的产业发展明天的能力。产业与能力之间形成一个互锁结构，所以一直做不好。所以韩国人为什么非得要把舌头下面这个筋割掉，才能更好说英语，日本人甚至连good  morning，他们连最后这个“g”都要发出来，因为他要发g这个音，不发出来不行，其实根本用不着割这个舌头，他的理念里面，首先他认为我日本人说不好，所以他非得要这样说，所以日式英语，国际上说该外交官说日式英语，小泉就会说日式英语，这个他事实上是老用昨天的认识和生活习惯锁定今天的语言，所以他说不出来，不存在要把舌头下面的那根筋割掉才会说，但是这是日本和韩国重要的一个手术，每次还要收不菲的钱。
这个能力既可以战略性设计，也可以结构性涌现，形成一个结构，到那个点上了，自然出现了，正所谓熟读唐诗三百首，结果到那个点上了，一个很狗屁的人也可以口占一诗，眼前那个塔上面，上面细来下面小，有些人是倒过来，上面大来下面小，他也能说。
第三，定向积累，就沿着某个方向不断的积累。高盛每年挣这么多钱，我们觉得高盛为什么每年挣300万眉间，内部合伙人分掉一百六、七十亿，分给股东一百二三十亿美金，这么高利润，为什么，我们就发现，原来高盛里面有一批，雇用了N多经济学家，这些经济学家不停的出各种研究报告，大宗商品将如何，国际趋势将如何，离岸基金将如何，然后这些经济学家们尽管出报告，然后很多基金经理们，然后根据他们出的报告，进行正向或片断听取以后，进行投资。其实就是个庞大的用脚投票，经过一段时间以后，很多专家就证明是伪专家被赶掉了，还有很多屡次能把握住趋势的人就留下来了，然后持续的专家写报告，基金经理投资，验证好，好的留下来，坏的赶掉，反复循环。若干年以后，这种能力的锁定，是任何公司作梦也梦不到的。我们还想搞定高盛，中投也想成为高盛，这种能力的积累，你们要知道，不知道要吃多少亏，不知道要占多少便宜。为什么中信泰富最后出这么大问题以后，发现就是摩根斯坦利给他做了一个非常复杂的衍生品合约，看不懂，其实这个合约就是耍流氓的合约，为什么我们的专家都连一个合约看不懂，不是因为别的，就是一句话，能力定向积累到一定程度以后，真的会产生很可怕的一种优势，经营衍生型，就是因业务而产生能力，这也是能力建设的一种。还有超前建设，现在还用不着，但是我提前开始建设。说到能力建设战略，无外乎如此。
最后我们就发现了，老板把这个任务布置给你以后，你从这五个平台上，高屋建瓴的把各个子公司分开来做都要做，但是你把它集中到一个层面上，来拔高了，形成了五个高平台，从此以后你所有子公司战略，都是到这五个高平台上高位起舞，了不起。同时我们发现，在集团层面，你还得要有两个补充职能战略和专题战略，有这么多职能，这是职能战略，比较细的战略，以及各种专题，增长，产业链延伸，国际化，产结合，等等，有这么多专题战略。平台职能加专题，再加上这五个平台性战略，就构成了整个集团的顶层设计。
有了这个集团顶层设计以后，各个子公司的战略就比较简单了，我刚才说了，子公司无权自己做战略，必须基于集团的战略做战略，集团把这五个要素，再加职能，加专题做出来以后，各个子公司被布置任务，你踢前锋，你踢后卫，你专门给对方使绊子，你，今天专门豁出来两张红牌，要把对方的9号给他绊倒，我布置这样不同的任务。你们看到，战略就是命运，集团要把握命运，赋予各个子公司命运。各个子公司的命运有基本战略，发展战略，商业模式，职能战略，这四个层面逐一的构建。
好，再来看，总部战略是整个战略里面最精髓，最熠熠生辉的东西。我再重复一遍，集团战略或集团整体战略，它说的是一码事，集团整体战略，讲的是总部加分公司，子公司，事业部，子集团，再加孙公司，加各种外围的投资的一些产权，甚至有时候还要加上供应链。所以集团整体战略就是来一个一揽子，整个超然性的大战略，但是这样的战略性大战略没法实施，必须把它分解到子公司，分解到总部去实施，但是如果没有顶层设计，就没有大的战略。你比如说中共政府如果想要做一个大的顶层设计，说国务院要怎么样，各省要怎么样，这个战略其实就已经，一开始就带有有色眼镜，所以他首先长江经济带，海上丝绸之路，陆上丝绸之路，京津冀一体化，甚至整个中国的大外交西进等等，甚至超然于党派之上，超然于国家之上，站在整个亚洲，站在整个全球的立场上，先设计一个顶层设计，最后再由政府承接哪些职能，各地承接哪些职能，是一个道理。所以还是那句话，集团等于母公司加子公司加孙公司加外围相关机构。
集团战略做好了以后，直接分解到总部一部分，再分解到各个子公司里去。你们看，最有趣的事到来了，我刚才说了，子公司无权自己做战略，必须基于集团的战略做战略。集团的战略做出来以后，各个子公司要分解，你去干什么，你去干什么，分解下来的战略，正所谓是个铁馒头，有些子公司发现太硬了，我啃不下，有些子公司发现，你给我的是一个十年里面怎么奋斗，但是我作为子公司老总，我只有三年任期，我考虑不了远，还有分解到，有些分解到子公司的战略是，怎么打造生态链，怎么推动行业发展，子公司想的是近三年我保平就不错了，所以这种太高大上的，太牛的战略里面的脂肪部分，剩余部分，超出部分，最后又被迫无奈的由总部担起来了。所以总部的战略分为两块，一块是集团分给他的，本来他该承担的，还有一块是本该由各个子公司承担，但是各个子公司的格局，任期，资源不足以后，不得已得要由总部担当起来的这样一部分，构成了总部战略。总部战略的神奇就在于，子公司获取自身的市场化战略，母子之间共同通过联合采购，联合营销，资金集中管理，联合品牌建设等协同效应，产生一块利润，最后总部从社会上拿进来资源、资金、项目、牌照，注入到子公司，使之产生利润。所以有一天，你们的子公司跑到你们总部来耀武扬威，拍着胸脯说，你们这帮人，什么事都不做，又不具体产生利润，我们在养活你们，你应该把他拉过来算算帐，你看看哪些钱是你们自己市场化获利的，哪些是我们组织整个集团联合采购，联合营销，共享各种平台产生的利润，还有哪部分是我们搞来的生意，项目，各种扶持基金，各种转移支付，放到你里面的。
集团公司，一定要知道，集团公司就是这么挣钱，集团公司三个特点，碎嘴婆婆，说得子公司头疼，好了，我听。还有居委会大妈，就是热心的居委会大妈，给子公司提供各种帮助，这个各种帮助，使得子公司不好意思不受你的制约，以及这些服务太热心了以后，时间长了以后，子公司不会干了。还有呢，母公司管得很宽，纪检，监察，党委一条线，甚至还通过外部各种社会关系来影响你。你们真以为一个企业，在子公司里持有多少股权，就说多少话语权，那岂不是太低档了，我在子公司里要持小股，说大话，如何持小股说大话呢，我要拥有子公司的上游资源，原材料的这种垄断权，拥有他的中游的设备，社会关系，金融机构的重要影响力，以及拥有他下游的营销网络，服务网络的控制力。有了这些以后，我在子公司里哪怕是参股，其实我对他生杀予夺。我举个很简单的例子，比如说中国信达，99%控股和中国国网成立一个电器类的产品公司，国网1%的股份，甚至0.1%的股份，最后生产出来的产品，卖给国网，请问该公司里是国网说了算，还是信达说了算，如果你们连这个道理都不明白，真的集团战略我们讲起来比较吃力了。
集团战略我们最后总结为一句话，它呈现力学上的稳定，美和均衡，集团层面的战略，总部层面的战略，子公司层面的战略，形成活的，聪明的，互动的，结构上母公司的大的顶层设计，子公司的基层首创，总部的预调微调，形成一个完整而稳定的结构。外国人来到中国，发现中国的建筑的脚手架很脆弱，是竹子搭的，一个人上去晃晃，就觉得很可怕，结果外国人发现，中国的脚手架有个很牛的地方，上去的工人越多越稳定，竹子搭的脚手架，上去的工人越多，为什么越稳定呢，答案是竹子是软的，竹子用各种绳子，钢丝绑在一起以后，这头有几个工人，那头有几个工人，背面有几个工人，三层、四层、五层、六层有很多工人，每一个工人摇晃竹子的时候，都会发生很多的摇晃，这些摇晃在复杂的竹子搭的脚手架里面，往往会对冲，上去的工人越多越稳定，结果单独的看一个地方晃，外国人都不敢上去，但是我们中国工人灵巧的在上面翻飞，结果外国人都以为中国人都有杂技，其实是我们的竹子的脚手架，局部的脆弱性，事实上整体上又有了稳固性。
同样的，大家不要害怕，顶层设计，然后下面群魔乱舞式的基层首创，还有总部很勤奋，接断线头式的预调微调，这个还有什么总部的威风，这个做的战略还有味道吗？每天就是吵架战略，每天就是撮合战略，答案是这个战略就好象我们刚才看到这个脚手架一样，局部的紊乱，整体的整齐，局部的混乱，整体的有序。
诸位，一个真正好的有用的东西，从力学上是稳定的，美的，均衡的，你能感受到结构很好，日后你做一个好的方案，你画出PPT来，你画出结构来，你会感受到它的美和均衡。但凡奇巧淫技，很古怪，古怪到，复杂到你语言描述不清，图画不下来，它往往是脆弱的，立不住的。反之画出来很简陋，人人都可以模仿，一点门槛都没有。好，这样的一个美，支撑着战略可以走得更远。所以战略，你们回头再做你们公司战略的时候，有一点你可以保证，就是听你战略汇报的人，未必能完全听懂今天，我们还花了一天，我是切开来，抽丝剥茧式的展现精髓式的向你展现它的内核，你尚且觉得还有点咀嚼不过来，还得回头网上下几个片子反复再看，你一下子现场咀嚼有点困难，没关系，这就叫壁垒，一点没有壁垒，第一天上班就能搞定，那你活着还有什么价值，第二天你就被人替代掉了。所以你讲给你们公司的老板听的时候，你最后汇报战略的时候，你一定要有信心，为什么，美的东西，好的东西，它未必知其所以然，他一定会知其然，他听得懂，好的东西他未必会做得出来，但是原则上他能够欣赏，他能够听懂，好的东西能够构成与我心戚戚焉，我心里面也有这样这样一种感觉的，这样的一种效益。
好，这样一来呢，我可以说，开篇我讲，老板给你交待了一个任务，你可以叫完满的给他做这个汇报了，但即便如此，我还得说，这个里面，我尽管想要把它讲得比较简单，我必须说，内涵比较丰富，把这个事研究透，我建议大家看一下我的拙作，《十二五规划宝典》，或《超级集团战略》，我给这个班上的学员发了11篇文章，你们都收到吗，我建议你们看一看，酵母片，我们今天吃的都是大块牛肉，生牛肉，很多人没有吃过，胃比较难受，所以我给大家赠送了11片酵母片，来消化我这片大课，好，我们关于集团战略规划就到这里。