由此我们要批判一下集团战略，我把它拎是十桩罪出来。
1. 集团无整体战略，沦为出资人
2. 把产业组合原则当成集团整体战略（大强专优守退）
3. 集团整体战略规划没有立足于共性平台建设和新价值空间探索，流于服务角色和行政角色
4. 集团战略没有三向营销功能，尤其缺乏向上营销功能
5. 子集团（子公司）战略加总形成集团战略
6. 子公司按照自己的产业特性来做战略，而非基于集团整体战略所分配的角色
7. 各个子公司按照自身价值最大化来做战略，而非集团价值最大化
8. 总部主要是服务各个子公司战略实现，而非凌驾于于各个子公司战略的实现之上，优先完成集团整体战略
9. 把战略绩效当成绩效考核，背靠背打分
10. 战略评价与优化仅针对战略规划本身而非战略认知与经营哲学
集团没有一个整体战略，集团总部沦为各个子公司，各种骄奢淫逸的战略的一个出资人。集团战略把产业组合原则，就像我刚才说过的，波士顿矩阵，或GE麦肯锡矩阵所导出来的产业如何组合，做强什么，做大什么，做专什么等，作为一个，把这个东西作为了集团的整体战略，我们讲了，这个东西只是整个集团整体战略的一个组成部分，不是全部。集团的整体战略规划没有立足于共性平台建设和新价值空间的探索，而流于服务和行政角色。说得通俗一点，没有做增量，集团战略没有做出增量来，这很可怕，如果一个集团所有的增量都是靠子公司苦哈哈的努力出来的，总部就是监督，总部一点也没有去帮忙，去做增量，这个集团，是失败的，是反动的，是过不久要给干掉的。集团战略没有三向营销，尤其缺乏向上营销，这也是一桩罪。以及把子公司战略加总成集团战略，这就不说了。第六，子公司按照自己的产业特性来做战略，而非基于集团整体战略所分配的角色来做战略。一句话我说了，子公司无权按照自己的意愿来做战略，就是这个道理，因为你是我的子公司。各个子公司按照自身价值最大化来做战略，大家一定记得，子公司价值最大化，一定程度上会侵蚀其他子公司和集团的价值最大化。所以一定不是以子公司价值最大化为优先考量。能够同时在集团价值最大化的同时，能够合理的让子公司相对价值最大化，已经很不错了。
总部主要服务于各个子公司战略实现，而非凌驾于各个子公司的战略实现之上，优先完成集团整体战略。这个是错中之错，错中之王，如果整个总部，不是凌驾于各个子公司之上，不是优先使得集团整体战略实现，而是跟各个子公司平起平坐，甚至各个子公司把集团诸侯化掉，边缘化掉，那这个悲剧就大了去了。还有很多公司呢，更悲剧，把战略制订以后，战略绩效当成绩效考核，对子公司老总们背靠背打分，扣月薪，扣年薪，来保证战略的实现，这简直是笑话到让我们觉得匪夷所思了。子公司的高管层，无论他干的好坏，背靠背打分解决不了任何问题。我们能做的是把他们叫到集团总部来，开偏差分析会，开经营分析会，指出为什么没整好，下达整改方案，要求你们怎么整好。薪水这个东西，到高管层这个层面，扣薪水来促使他产生更强劲的动力，这是一个很恶劣的农民心态。这时候只能靠激励，说得直白一点，到高管层这个层面，你扣掉1000，他今天下午就能搞回去10万，不要问我用什么办法，如果他连这个办法都没有，你是看不上他的。好吧，等到你以小人对付小人的时候，他比小人还坏，所以一定要企业里保持一种君子状态，小心翼翼的维持一种君子状态，你从来不看你老公的手机，你从来不查他的岗，他即使出轨也不会出到哪里去，顶多是出个精神之轨。如果你反复检查他，甚至把他的身体搞垮，从而控制他，那他还有各种蓝色、黄色药片可以吃呢，所以以小人对付小人，以复杂对付复杂，以阴暗对付阴暗，企业家就一辈子堕入阿鼻地狱，无从打起
我知道有一个将近70岁的老企业家，每次过年，都要到海外去闭关将近10天，15天，回来以后拿出一个狂放得不得了的，把整个高管层，经理班子，把整个营销子公司，把各个外地机构搞得要死，卡住脖子踹不过气的这么严苛的制度，但是等到11月、12月的时候，各个子公司把这个游戏给击穿了，找到漏洞了，大肆钻空子，到次年过年的时候，老板再背起行囊，沉重的告别闭关，他们就完成了一个细菌与抗生素之间反复循环，高抗药性战争，已经吃到头孢第八也不管用了，头孢五，先锋三，吃下去已经无效了。企业家如果拿着这群人作为地狱之友练摊，恭喜你就成为地狱之王了。
与子公司的这种较为君子状态，大家都不撕破脸皮的状态真的很重要，包括有很多人对自己的太太疑问以后，问出一些很丑很难听的话，就你想获得什么，你就能得到什么，过不久你真的预言成真了，这就是构建型战略，战略是塑造出来的，你想获得这个，你真的获得了吗？所以你们今天听这堂课，也知道构建型战略有它的负面作用，你积极的把你的太太或先生往那边塑造，你真的获得了那样的先生。
还有战略评价与优化，仅仅针对战略规划本身，而非对战略的认知和经营哲学。就是我战略规划得好不好，我们定多少亿的目标，是不是定低了，我当时，我们的上市计划，是不是定晚了，我们应该到纽交所上市，而不是应该在A股主板在拼命的苦等，看来把时间丢掉了。这种反思其实都是前反思，就是那种属于那天早上我去面试的时候，戴个耳环就好了，没戴，所以那个岗位没面上，这种潜原因，这个原因不要找，也许有，但是很少。真正我们应该反思的是，我们对战略的认识是不是比较狭隘，没有真正找着更新的战略认识，我们的经营哲学是不是错了。这种认识一旦得到，那就不得了。只要人有拐杖，有借口，人就会一直用这个拐杖和借口。比如说我之所以找不着好的男朋友，就是因为我比较胖，其实往往可能是心里不够美，既然你胖，那你要有对冲性因素，把你的胖压下去的对冲性因素有没有，明明你胖，又没有对冲性因素，那肯定你是劣质资产了，这个还需要再找原因吗？就这种认知有没有。
好，在这样一个大背景下，我们再来看集团的战略，我们就看得很清楚，集团的战略，你们看民营国有，就很有意思，国有的，民营的集团的战略的核心特征是，既要做强，又要做大，在做大当中做强，做强的过程当中还要做大，强调速度与执行力，强调高速运作的小企业，也可以用于低速运动的大企业，拥有相同的竞争力，强调狼性执行力，可以在资源很脆弱，能力很不及的情况下，也能够打败基础比较厚的大企业。一句话，民营企业相信战略就是创造奇迹，做到本该做不大的事。而他的战略中心就是产品市场占有率，战略长度相对比较短，五年时间就够了。
最近，民营企业在战略规划上有些新的突破点，把握中国动力，推动商帮发展。国有企业他的战略的特征，我们来看看，内部靠计划，外部搞市场，内部越计划，外部市场竞争力越强大，所以他的一个特征是打群架，玩大时空，算大帐，不计较一时一地之得失，来做产业大幅度之得失。所以国有企业的这种力量，其实是非常可怕和庞大的。所以我们知道下一步整体上市，可能会削弱这种力量。下一步，很多国有企业高度市场化，可能会削弱这种力量。但是可能这就是个舍弃小我得大我，国网再这么发展下去，真的可能在国网内部能培养出ABB、西门子级别的电器设备供应商。国网再这么下去，智慧坚强电网做好了，特高压做好，会形成一个高效率智慧电网。但是他越封闭，可能会对发电企业，用电企业，整个能源作为一个要素，价格的降低，会形成一个障碍。所以我们改革的时候，为什么包括这些央企，都要打开，推他们的混合所有制，强迫他们把产业链去封闭化，这是一个中央看清楚这种做法太具竞争力。他是形成一个古怪的强大的强者越强的稀释效应，虹吸效应，所以一定程度上，我们这次的国资改革，打破这种虹吸效应，反过来说，因为这种虹吸效应太厉害，往往也会造成垄断。国有企业追求的是多任务平衡。我的公益目标，经济目标，我的社会公益性和市场性，双重，乃至于有时候还有一些政策性等等，这个多重目标的多重任务的，包括维稳的平衡。国有企业逐步想明白了，我的战略的重心是以内养外，内部越计划，外部越市场。以短养长，短期的产品利润多元化，来养长期的专业化，归核化，以行政养市场，内部来回调动各种资源，哺育胖的企业，强大的企业，给一些内部交易，给一些内部生意给部分弱的子公司，把他培育起来。最后用行政把市场能力养起来。
最后我们发现，国有企业的战略长度，原则上应该比民营企业长，我们建议是十年，有人说白教授，不是国资委老要我们做五年规划吗，大家一定要知道，国资委只是国资委而已，好吧，就是你在做战略的时候，你应该为自己负责，做十年战略，然后报五年规划，不能因为国资委让你干什么，你就干什么。以前在《新概念英语》里面有一篇小文章，很值得关注，他说我女儿特别爱读书，读书到了痴迷的地步，后来我们家乡有一个快餐店，就是开始做促销，你去讲一个故事，你读书完了以后，知道一个故事，讲给他们听，完整的讲下来，给你一份快餐，结果他女儿就变了，不给快餐不讲故事，也不爱阅读了。战略是你的事，不能因为国资委让你出五年规划，你就出五年规划，国资委最近要，你再做，这个本身是有问题的。有很多企业是长周期产业，一个项目立项，投资，建设，达产，五年就过去了，甚至五年还不够，但是我们为什么一定是五年规划呢，它是我们国家体制的一个基本节奏，但是并不是你企业的独有，所以我们今天为什么特别强调独有这个东西，独有理论，独有路径，其实至少也有个解放思想的意思，不能再按照五年来做了。它的战略最新的突破是用产业思维做企业，用计划的手法强化生态链，产业链，参与国际产业组合，混血式，混合所有制式发展。
大家说，国有民营外资战略不同，规模不同，集团战略是不是也会不同，是的。大中小集团，它的规模不同，其集团战略也会严重呈现不同特征。我们来看看，中小型集团的战略的核心是投机战略，大型企业的战略核心是取舍，做什么，不做什么。而超大型集团的战略的核心是，创造未来，超大型从来都是重新定义一个，我独享的未来，智慧地球，这就是IBM完全创始的一个全新产业，它一定会推动未来智慧化，未来越智慧化，各种IBM的软硬件，就会销售掉不知道多少，它所有的优势，都集结在数据的抓取，分析，应用，它甚至可以整个作为全球信息产业的一个应用端，集成端，所以他那种创造未来特征非常明显。
中小型的集团的战略要素是，发挥主观能动性，捕捉机遇。大型集团的战略的核心要素是，把握产业规律，驱动地区发展，把握政策变迁，而超大型企业是在国家战略国际化，资本运作里面打圈圈。中小型企业战略的本质是预谋加应变，大型企业战略的本质是构成一个今天、明天、后天、大后天的稳定的成长序列。而超大型集团，往往去推动捕捉一种人造经济，由我驱动的新型发展，新型经济。这个我不得不叹服阿里巴巴，单枪匹马缔造了中国的电商行业，现在是一个无所不能渗透的，高渗透型一个网，在所有传统产业里覆盖过来了。
事实上中式电商，就是阿里巴巴一家摇旗呐喊，塑造出来的人造经济，我们最熟悉的人造经济，应该是美国的内华达州，在沙漠上建起来的拉斯维加，和后来迪拜向拉斯维加的致敬版，就是迪拜建沙漠里的中东华尔街，这是一个，就是对内华达州这场前所未有投资的一场致敬。后来鄂尔多斯整个崛起，又是向迪拜的一次致敬。这次人造经济，是我们看得见，摸得着，人人都可打造自己的小型人造经济，人造经济不是由他人来决定的，我自己玩一个新花招，我自己定义一种商业模式，打通了以后，就构成了一个小人造经济。
好，从重心上来讲，小型企业注重产品与市场，大型企业注重产业组合，超大型企业注重实业加资本运作，当然他们相应的，战略长度也各自不一。战略思考重点，中小型企业是商业模式致胜，大型企业是用产业思维做企业，超大型企业是生态链，产业链塑造的手法，去异化，去形成自己抬轿子的小兄弟，从而攫取最大化的利润。
真正开阔性的思考，在我们这堂课之后，大家还要走得更远，一个真正的大集团的战略，不仅要研究我旗下的若干分公司如何围绕我整个集团的战略来，围着公转做自转，研究我各个旗下的子公司，围着我的公转做自转，更要进一步研究我如何裹挟我的供应商，经销商，把他们纳入到我的整个战略里面来，让他们在我战略里面扮演一个重要角色。这个供应链战略，甚至上到一个更高境界，产业链战略。如果说三星有什么厉害的话，就是三星的超级全产业链战略，库克如果牢牢的接过乔布斯的旗帜，持续玩创新，估计还能够抵御三星，但是他还开始也玩低成本的时候，就忘记了三星几乎不用任何外部采购，就能够全部的在三星内部，把他的所有的数码产品都生产出来。就靠这一点，库克这一辈子玩成本，不是三星的个，现在如果不是有他们的巨大的搅谋和乱谋，用法律战打乱三星的脚步的话，几乎没有办法，只能玩美国最著名的搅谋和乱谋，法律战，骚扰战，专利战，这其实已经是弱者了，越弱者越喜欢用规则去干扰别人。
好，再厉害一点，生态链战略。美国的生态链战略，可以说到了最高境界，美国友7个最重要的盟国，包括日本是他的重要的盟国，然后有40几个与美国构成多边，双边重要关系的国家。美国的周边，抬轿子的小兄弟们，如何给美国抬好轿子呢，美国的绝对安全观，和美国向盟友输出反导，使得美国所有的小兄弟们都能感受到美国的厉害，像以色列这样的耍流氓的，美国无条件，无原则的支持以色列，使得全球的小兄弟们都愿意跟着美国，最近越南都想跟美国结盟，你看看美国的生态链战略建设得多好。包括现在放纵日本，让日本构建亚洲版小北约，这典型的一个生态链战略。仅仅用自身的子公司、分公司，去完成复杂战略动作不算牛，因为你的体量毕竟有限，用你的生态链去做你想做的事，用你生态链里的大大小小的小兄弟们，把你的使命传递给他们，让他们带着你的使命，去围绕着你干活，这是很可怕的一个境地。当然不光美国的生态链战略用得好，基地组织的生态链战略也用得很好，基地组织人与人之间都是单线联系，抓住一个人，上下游抓住，断了，甚至短线，因为人与人之间是通过定期更换密码的邮件来联络，时间长了，那个密码更换了，抓起来找不着了，所以基地组织为什么永远我们抓不着，但是基地组织用文化，用原教旨主义，用对美国的仇视，把所有基地组织的成员用文化联通在一起，所有基地组织成员，在不同的方位，利用所有可用的武器，可以对美国，只要造成实质打击，就是对安拉的歌颂，这个用文化构成一个超大生态链战略，这也是美国对付不了的，因为他形成了不对称战略。
最后最高境界，超边界战略，组织卡特尔，辛迪加，超联盟，大垄断，各个国家都在严防死守这种公司。但是他们会定期出现，全球硅料生产联盟，陶氏，三菱，瓦特三家，控制了全球的硅料的设备，不向中国开放，中国连单晶硅、多晶硅都制造不了，但突然之间，他们不约而同的大量把各种生产线，几乎同时的不对称的，隐密的，一一的，阴暗的给了我们N多厂家，我们很多厂家觉得，单多晶硅这么高科技含量的东西，我们一下进口这么多条生产线，结果我们一夜之间醒来发现，中国单多晶硅彻底过剩，他们同时进行技术转移。反过来就发现，在下游，因为单多晶硅彻底过剩以后，硅料降下来以后，整个原材料供应就过剩了，结果我们发现，陶氏、三菱、瓦特却是下游很多辅料，以及集成端的真正的布局者，这真的是把隐谋，构谋，乱谋用到了极致。同志们，我有一本拙作，叫《超级集团战略》，诸位，如果关注这点的话，请拜托，真的看一下，呕心沥血之作说的就是这样的东西。
好，换言之，今天来了很多央企，还有像中国信达这么的AMC，资产管理公司，到他们这个程度，如果还在傻乎乎的用通常公司采用母子，总分，刚才我讲过的这么一个简单战略，其实仍然不足够，还得要更超出去，在供应链战略，产业链战略，生态链战略，超边界战略上有所作为。你们看看华融的赖小民总怎么玩的，跟各地的金融平台再构成一个大复合基金，华融彻底像个八爪鱼一样，渗透到全国的N多个省，自治区，直辖市去了。信达的整个发展，要超越的话，真的在这点上，在超级战略上，要有所作为，中国邮政亦是如此。
好，很多人在问，白教授，分析型如此可靠，构建型如此高风险，你是不是想害死我们，你给我们推荐构建型战略，我想说一句话，构建型战略呢，在一年里面来看的话，构建型战略选择了小概率，关闭了大概率，分析型是选择了大概率，摒弃了小概率，分析型更安全更可靠，构建型更不安全，更危险，一年里面来看。但是从十年里面来看，一个企业在一年里几乎做不成任何事，一个企业在十年内几乎可以做成任何事，选择小概率，恰恰是最成功的一种选择。如果你们领导人能够连续执政10年，但这个10年是虚指，较长时间，你们领导人有较强的对企业的掌控力，构建型战略是对勇敢者真正的致敬和回报。构建型战略选择了一个小概率之路，但是坚持下来，长期投入下来，动态的使战略进化，获得的优势，远远超过了机械型、分析型战略获得的优势，别忘记了，分析型战略所有的获胜，是旧时代的获胜，它胜了荷包亏了脑袋，它胜了也是个笨战略，构建型战略是一面变富，一面变聪明，是双修。
所以诸位，我没法强制的说，谁好谁坏，我想一个争论，一个新的启示，应该是以开放的姿态进入到大家的内心的。真正的未来的东西，往往看起来就是与我们的常识还是有点相悖，如果你们想听到有关于常识，有关于完全吻合我们既有知识的东西，可能我们这堂课还得讲另外的东西，但是我们今天讲的是新的认识，新的探索，所有在大家内心里面形成的疑问，要么会作为一个问题缠绕，要么会作为一个动力推进，就在乎于你怎么样的价值取向，所以我的课程，带来的更多是疑问，而不是豁然开朗，我想这可能是境界吧，豁然开朗是把你们当傻子的，把你们当看韩式电视连续剧的观众，但是我们来点美剧，来点推理剧，好，谢谢诸位。