1、旧优势---人口优势、成本优势、市场优势----已经不能再依赖，三十年高成长形成的浮力和惯性再也不能依赖，不能再把它当回事了，再顺着比较优势发展只有死路一条，看看邻国日本就知道了，我们必须打造新优势，未来中国产业里里外外就是三种核心优势可依赖。
(1)、第一种融合优势。过去讲融合，最厉害的就是产融结合，就觉得牛得一塌糊涂，牛得震撼八方。过去，持有银行、证券、保险、信托就号称产融结合，渐渐地我们意识到所谓产融结合就是用金融工具、金融产品、金融人才、金融信息改造产业的价值链，改造产业的供应链，乃至于改造产业的产业链，最终谋求改造产业的生态链。
(2)、新的融合方式至少包含产、融、服、创四个方位的融合，尤其用服务把产和融打通，用创新把产和融高度提高。
必须思考如何形成和驾驭融合优势，在中国传统产业如此低迷的环境下，利用金融，服务和创新打通产业的价值链，进而打通供应链，产业链，最终上升到打通生态链，是中国产业本世纪最波澜壮阔的篇章和通往新利润空间的必由之途。我们必须千方百计利用融合，加深融合，驱动融合。未来不会再存在经典的，定义清晰的产业，只会存在融合了的产业，面目模糊，带有产业板块，但又有金融，服务，还有大量的商业模式创新过后，所呈现的令人看不懂的，既像产业，又不像产业的混合生态。如何理解融合，会是企业家的一道坎？比如海螺集团，以后不会再作为一家单纯的水泥企业存在，而是会作为一家建材整合商存在，介于业主甲方和总承包乙方，以及其他相关利益方之间的立体多维多层次多线条交易撮合方，成为上下游配电盘存在，这是融合的力量。
特别强调一点，中国产业企业面临的发展环境中，核心（基础）通胀率很难控制，这是由国际格局所决定：基础产品、大宗商品、农产品、能源、货币等核心要素控制权不在我们手上。同时，因产业碎片化，一个产业链从前到后，一个小小的前端的价格扰动带来的波动幅度越来越大的蝴蝶效应也给企业发展带来重大不确定性。因此，社会和政府要善待产业链式发展、多元化发展、善待围绕周期不可控探索发展及新优势构建。
2、速度的力量。中国企业现在没有培养出社会转轨信号预见，客户要求发现，重大机遇捕捉，发展势头保持，局部优势放大，危机劣势去除，核心能力形成，学习与反应等多个方面的速度崇拜，在内部形成知识，创新，制度，流程，资金，资产，以及多种周转率的速度崇拜，这是中国产业最为严重愚蠢的失误。
资产被我们看的过重，又过于纠结轻资产，现在看来我们对动能的把握不足才是关键----比资产规模，经营设施，竞争格局更重要的是运营速度，快是打败次快因素的关键，不管对手有多少优势，只要它在速度上输给你，它就只拥有次于快的因素，而快这个优势，相比于其它次于快的因素，其作用力是指数级的。因此如何把握速度优势，形成速度能力是关键。
我们发现中国产业企业在组织架构上，是不速度的，乃至反速度的。从全球来看，但凡要发展得好，柔性组织、矩阵式架构，内部多层次的非正式部门委员会的推进都是以速度最为先，中国的老大笨粗重金字塔式的架构、多层次的科层制架构已经严重阻碍了内部的各种速度---思维的速度，交融的速度，创新的速度，学习的速度，决策的速度，发现错误的速度，纠偏的速度。所以一个绝对的大挑战是：如何形成速度优势。
发展中的产业，基本都在高波动。对于高不确定性高的领域，必须学习半导体行业的硅周期（旺两年衰两年平一年）驾驭者，那些在行业剧烈盛衰中，像驾驶一级方程式赛车般驾驭企业的能力一旦建立，再回到正常行业，就像从高原训练归来，回到平原上一般的优势是很可怕的，快速学习、应变、再造是其奥秘。
也有很多企业在思考高科技，互联网为什么很快会造就世界级的企业，而在传统产业打造同样的规模需要数十年乃至百年。其实真相很简单。高科技，互联网产业极度压缩了时间，打开了时间的内宇宙，甚至扭曲的时间，以及抢占了其他人的时间（知识管理，专利，创新的汇聚），通过大量的尝试加快发现创新和淘汰错误，利用不同风格的创新进行交融，进行自我破坏以抢在他人之前进行创新。以及同时做多个相互冲突的创新，加快创新的发现和互相吸取经验教训，加快成熟模式的出现。
在高科技，互联网产业，同时使用的并联进行多项目创新（传统产业往往用串联），大量多层次多维度尝试，发现错误立即改进，发现成功立即放大（传统产业资源和运营过程的浩大工程使得创新往往是单点的）。压缩时间式的大量投资，加快结果的出现（无论好坏），创造未来而不是等待未来。病毒式营销，极大程度的加快时间进度。利用和改变人们的生活方式，成为人们生活方式的一部分，乃至创造生活方式。试想这种高科技，互联网企业对时间的认识，驾驭如果被传统产业认识和把握，其引发的结果又将会如何。
3、如何形成大时空的优势。
(1)、时间优势，我有一篇拙作《时间函数论》就是在讨论一个核心命题，大企业经营的核心是时间。大家都知道三星厉害的背后是因为三星战略有百年战略，但是三星的老师松下财团居然在松下新之助手上定下了有250年的战略，而亚洲最牛的一个泛金融企业，孙正义的软银财团居然有300年战略，如何理解这一类企业对长时间因素的理解和应用，如何理解他们对未来周期的预判，理解他们在发展的各种周期里面冲浪式起伏发展，是我们必须做的思考。
这种思考旨在揭示那些大玩家如何把握大时空变化格局，如何在政治，金融，经济产业等多个周期中冲浪，以及在平行交错的多个行业周期中如何起起落落冲浪，如何利用周边和环境的一切有利因素，正周期，反周期，跳周期，玩转时空，即注重深谋远虑的在当下进行种种布局和预埋，在当下的种种环境在埋下种种日后会发芽的各种环环相扣的阴谋种子，这些种子一定会在日后发芽。这些资本秃鹫们从来不信下一代人更聪明，把问题留给他们的说法，他们力图在当下种下种种有利于下一代更容易完成使命的战略种子，所以如何发现，设计这些战略种子就变得格外重要。大时空这一级的利益，也绝不是那些五年战略信仰者们可以谋划的。大时空的多周期学习，多周期前置布局，多周期交错互动也绝不是短时空企业可以奢望，仰望的。
中国产业企业生于乱世之秋，在跨国企业形成种种封锁的当下，彼跨国公司及其生态链群落组织，在国际层面，产业链层面，标准层面，知识专利层面，行业金融产品层面，期现货交易层面等多个层面，已构建成一个强大的从资源，到开采，再到港口-海运-到岸-贸易-重装备-粗加工产品-精加工设备-机床-深加工--总成-品牌-销售-服务等全链条的大封锁体系，各个有交叉利益区的跨国公司之间又在这些大封锁体系之上进行第二三四次的利益和联盟再互锁，我们的发展，必须冲破压在我们头上的这些已经仿似固若金汤的层床叠架，如漆似胶的壁垒体系，其难度之大，已经难以言传。如没有长时间的规划，利用时间的长周期规划，在预谋上下功夫，在提前量上下功夫，在算大帐上下功夫，在长时间发展中，目标不动摇，跨时间规划，环环相扣，咬牙隐忍，不顾一时一地之荣辱成败，规划大明天，算计大未来，设计和推进大未来。才能取得最终的主动和胜利。
没有长时间大格局预谋是我们最大的问题，在新能源上被外资公司先是剪了原材料羊毛，让我们在原材料上狠狠出了血；再是把昂贵的设备卖给我们，剪了一道设备羊毛；再不断把略作升级优化的设备卖给我们的竞争对手，不断挑动我们之间的竞争，诱引让我们不断购买新的更新的设备来试图打垮对手，其实我们没赚到什么钱，所有的钱全部被我们用来购买设备了，这样就被剪了一道产业竞争的羊毛，我们并不具备技术，而只是具备他人的设备而已，当西方公司的这些手段还没有被我们彻底看透时，他们又启动了反倾销的大棒,再剪我们一次贸易羊毛。西方的这种熟练的，套装的产业强封锁，高控制能力，和我们之间的差距不仅不会被简单的手段（努力，勤奋，投资）缩短差距，相反常态手段下，这种差距只会被放大。
如果要缩短这种差距，似乎只有和时间做朋友一条路而已。
前国资委主任李荣融曾大力推进，可惜已经被遗忘的电动车联盟是近些年少有的大时间战略，但是太理想，太空，对于逐利逐快逐今日的中国企业是不会来打造这个联盟的，尽管这有可能是中国在汽车领域，乃至更大范畴崛起的一条正确之途，但现有的眼界，格局，只能使我们垂涎他人成功，而不谋划自身之明天。
(2)、空间优势的形成，对外无外乎胸怀全球，绘制企业自己的四种版本地图；第一张地图：本国外资源地图，把想接触的各个国家分别有些什么资源（矿产，技术，企业，市场，人才，以及其他资源）搞清楚。（这里的地图其实是想表达数据库的意思，下同。）第二张地图：本国外进入壁垒及应对措施地图。第三张地图：本国外潜在合作对象及联盟地图。第四张地图：本国外财税资源，金融资源地图。
对内无外乎知道三十一个省，自治区的发展规划和产业格局，分别而不是笼统的制定全国发展规划。
当下我们的产业企业一方面哀叹自身发展空间和格局没有打开，在国家层面被资本运作潮流和投资风气所异化，一方面不知道产业企业必须全球全国全时间范畴规划战略，努力去获取种种结构优势，去赚取工业暴利，全产业周期暴利，大空间阶梯差暴利，全球资源整合暴利。
如何能形成大时空格局，我们当下的做法才是关键。
这几年，评价了中国若干家央企，省属企业的“十一五”、“十二五”规划，虽然央企是国民经济最核心的关键结构和关键系统，可战略规划期间往往只有五年。事实上，到央企，省属国企这个层面，他们的战略关注期至少应该是二十年才对，少数的汽车，能源，军工乃至应该是五十年才对。
只做五年的战略，使我们的企业不具有时间，做了时间的敌人，而不是朋友，韩国三星，现代等企业的高明之处就是把握了时间，国民层面，国家层面，企业层面普遍拥有了时间感，日本居然有未来五百年国家战略研究。