第一步：诊断
通过诊断发现历史上的成功之处，扬弃优秀的做法，整明白目前出了什么问题。
有些客户要求诊断的时候，顺便把母公司、子公司高管层一一地评价一下，单独给老板一个评价，以对他下一步组织搭建，人员调整，核心团队的再建设起一个指针作用
尤其是通过对企业的情况做一个综合盘点，是改革的先发动，所有资源情况的再摸底，不能仅仅是通过座谈，资料调研，彻彻底底的感性加理性，感性判断，理性的数字辅助判断。把企业情况来一个大兜底，地毯式搜索，拉网式排查，
第二步：战略思考与课题研究
另外重点课题的研究，组织探讨，有很多公司自诩我们做战略做得好，那是狗屁，任何好的咨询公司给客户做战略，一定是通过若干场研讨会，把大家的资讯拉平取齐，把大家的一些共识慢慢取出来，尤其是国有企业，党管干部，任命的干部，谁服谁，真要达到灵魂上的共识，那真是瞎扯淡，只不过是经营过程当中经过磨合会产生共识，这是我们可以肯定的。但是真正你比如说，我们都赞同多元化，但是可能我的多元化是有限多元化，你的多元化是无限多元化，他的多元化是同心多元化，另外一个人的多元化其实就是做专业化的过程当中的产业链化，但是我们都主张多元化那还得了，有些拉平取齐的过程，但是最重要一个好的咨询公司帮助客户做战略过程当中，就是通过一次又一次的探讨，得出很多不可逆的结论以后，逐步逐步导向到战略，有时候逼迫企业下决心，逼迫企业对这个问题做出一定的陈述和决断，像这种问题困扰了大家十几年，或者更长时间，让大家在一个月里做决策和一年里做决策是一个道理，再拖一年也是如此
组织大家进行战略思考，大家现在战略观念到位了没有，对战略认识到位了没有。基于此来做很多的一般课题，以及与此方案密切相关，深度的，差异化，个性化的若干特殊课题。
有很多公司就是把宏观、中观、微观的分析报告给我们的客户，这是对客户的一个侮辱。
为什么？我们客户里面有些认识，不比你咨询公司差。
真正的一个好的战略思考，战略研讨，是一场又一场会套会，会连会，从基本的认知，国家的判断、产业的判断，对战略的认识，一场一场地做出若干不可逆的决策，推动企业把问题想得越来越具像，一步一步连环思考，所有大家没达成共识的地方，之前知识不对等的地方，拉平取齐，逐步走到同一个阵线，理解同一个平面上。
企业里面，你说多元化，我也在谈多元化，但是两个人之间的多元化完全是两码事，屡见不鲜，更何况在经营上，很多高管层就是毫厘之差，些微之差，造成巨大的管理冲突。有很多最基本的假设，最基本的原则是没得到共识的。
一句话，只有争论得越彻底，共识得越充分。
你别以为出具一个战略报告，就对客户有价值，出具一个与客户的价值观冲突的，把客户的思维搞乱的一个报告，就是对客户的毒害，有可能把客户害死，文化破坏，价值观肮脏，理念污染，观念癌症，一个小小的战略思考要不要讲得这么高，那你说呢？
第三步：集团战略规划
首先你将往何处去，集团到底该怎么运作，要提出一个超级理论来，基于超级理论，你要把它落实在五个要素上。这一步到底是解决一个什么问题，是解决告别旧集团，走向新集团的问题。
你不能再是个旧式的集团公司，你必须是个新型的集团，拥抱未来，旧的集团，就是在各个子公司里投资，靠从各个子公司分红来获利，而新型集团是策动各个子公司打群架，追求变形金刚效应。到底怎么追求呢？就是靠集团战略的构建来追求。
像有些傻B公司，用子公司战略加总成为集团战略，极大地浪费了战略主动塑造空间，使得母公司被绑架，授人以柄。而我们这种推崇顶层设计，出资人完整意图构建，甚至上升到人造经济高度的，这种设计，恰恰是瑰宝中的瑰宝。
当然我们使用的方法论，是构建型，构建的结构是三层面，大家不要担心的是，华彩的构建型战略，有强构建，中构建，弱构建，不要说构建一定是不是翻车，在200码的情况下换发动机，未必一定是这样的。
我们先根据企业的资源和能力，分割文化，对风险和不确定性的可承受度，走一条弱构建之路，离地三尺，跳得不高，贴得地皮飞，但是毕竟是飞，而不是贴着地皮走。关注中构建，时机成熟的时候，往中构建，较大的理想，较大的跳跃，但是有较大的红利的一条路上去切。但是心中时刻要有野心在燃烧，梦想着巨构建、强构建，集团战略，这就出来了。
第四步：产业子集团战略规划
集团旗下各个产业板块的战略到底怎么设计，很简单，各个板块的战略，就是基于我集团赋予各个子公司什么命运，他在我里面担当什么角色。
任何一个集团，一定是有些子公司给我挣现金流，而不是利润，有些子公司给我搞关系和人脉，有些子公司给我搞定改革的成本，背起成本，有些子公司给我来挣利润，有些子公司来给我获取政治资源。我旗下子公司的目的差异越大，分工差异越大，越容易进行更深的功能构建。
美国特种兵有个原理，特种兵的兵种越多，战术组合越多，战略功能越强大，集团亦是如此。
第五步:构建总部战略
根据集团战略的大的构建，根据各个子集团产业板块在其中扮演的位置，设计总部战略，而不是相反，总部战略一定是补位，调位，拉位。
补位，子公司没做到的，需要我去做的。
调位，在做子集团战略的时候，规定是子集团的，但是站在总部立场上一看，这个子集团单独做，格局小，视野窄，手法和资源不到位，那我要调过来。
拉位，有些做战略，归给子集团了，但是格调不高，起点不高，虽然子集团做，但是我总部帮他把那个任务，或那个子战略的上半部分构建起来，他做下半部分，力所能及的，这样的话，虽然他仍然只做了一部分，但是他的上层空间，拉力被我做起来了，这样一来总部战略就构建起来了。
顶层设计，顶端优势才形成。总部战略就是要有一个总调度者，运用战略于一盘棋，整个集团最大最的特点是，所有子公司就相当于我的一个产品，集团就是玩产品组合，形成特殊功能，有时候挣产品利润，有时候挣公司利润，有时候挣集团利润，而不是简单地只挣取最初级理论，所以总部战略是一个审时度势，什么时候最好挣产品和服务利润，那我毫不犹豫，但还有一些时候，适合挣公司和资产利润，在国家机会多，进入战略，进入的门槛降低的时候，那我玩集团利润。总部战略是整个战略实施过程的一个总谋划者，总调度者，它是对集团战略和子集团战略的战略管理者，不是一个很简单地说，就是分配给他了，他就是秘书长。他又是一个再战略，是以集团的整体战略和子集团战略为产品，然后围绕这产品再设计一个战略，是执行战略的战略，推进战略的战略，以及让各个子集团充分体会，表达集团战略的战略，以及让各个子集团能够更好地达成原来战略意图的一套战略。仅仅把它理解在组织层面、实施层面是对它的侮辱。
第六步：集团战略十二五规划
有了集团层面、产业层面、总部战略以后，表述成十二五规划了。
只不过在十二五规划里面，现在有很多集团傻乎乎地就做五年规划，这真是祸国殃民，害人不浅。领导人侮辱自己。
任何集团做战略，一定至少是20年，最起码是10年统筹，5年规划，因为一定要把你的鱼放在一个更大的池子里，为它的成长留出空间，在10思考的一个战略里面，5年只是10年的一个组成部分，乃至于20年的一个组成部分。现在有很多集团的5年战略有多恶心，前两年蓄势待发，后两年拼命冲刺，最后达到高峰，但是又如何？你这是上半极，企业的冲刺从来都是马拉松，而不是百米赛，5年以后夫复何如？又将怎样发展？连贯性何在？
任何人做战略都知道，这个5年是为一个更大的梦想在做注脚，那么请问更大的梦想是什么？更大的梦想绝对不是远景和使命，远景使命是哲学意义上的，事实上5年该是切切实实的服务于下一个5年，下一个5年服务于下一个5年，一路上所有的结点之间的路线连续起来，连贯起来，庞杂不堪，总体的脉络和灵魂上能够体现使命和愿景，但是不可能具体动作直接指向使命和愿景。有很多人说，所有的规划都应该指向使命和愿景，这个说法本身是无聊的，无知的，害人的。所以我们把它叫摇篮法，摇篮越大，婴儿成长空间也就越大，土壤越好，种子生长、扎根，向空间要质量，要效益的回旋余地就更大。
第七步：战略十大工程与战略落地
内在神韵和复杂结构的保留。很多企业做完战略以后，一到部门把它变成部门计划，战略就像一个大块冰糖放在海水里溶化了，甜味都没有了，大的战略规划，变成经营计划以后，尤其做成部门经营计划以后，一下就琐碎了，老总不知道该抓什么了，每个月有什么事就抓一下，没有就放过去了。
所呈现的是那种很简陋的，很庸俗的，很逼仄，很实在的部门计划，战略灵魂性的东西，复杂结构，跨层跨界模块都被消解了。
就像我们看一个大美人，把她拆成皮肤、眉毛也不过如此，灵魂性的东西没有掉了，怎么形成这样一种热带雨林似得战略分解结构，又保持其灵魂和整体结构之美。
怎么保持这种内在神韵呢？
华彩建议使用战略十大工程法：就是把5年规划，用倒退，以终为始，以终点为起点这么一种原理、做法。
它由几个特点：
1)层层分解的任务链。集团公司五年（或十年，二十年）战略可以归结出十大工程。基于整个五年的战略，定出整个战略期间的十大工程。
整个五年下来，这十件大事，为下一个五年规划的哪十件大事做铺垫和衔接，接口要做好。
再来首先确定出到第五年要达成哪十大工程，哪十件大事。
然后再倒退到第四年，也就是第五年必须完成的十大工程的前提条件-----第四年年必须完成哪十件大事才能支持第五年的十大工程，如此一一追溯逆推，整个集团每年有十件大事，今年和明年，后年的等等的形成起承转合的一个任务链。
看这四年下来，要做出哪十件大事，为第五年的十件大事做铺垫，依此类推，一直到今年的十件大事。
当然十大工程还要进一步分解到子集团孙公司，以及集团各个部门也要有十大工程，但请注意，这个“十”是虚指，整个部门只凑了六，另外再编个四，没意思，也叫十大工程，是个俗名，内容可能十一，也可能十，然后各个子公司十大工程，这个很重要，因为各个子公司要么细化到区域，要么细化到产品。
这十件大事之间并不是线性关系，而是逻辑上有个起承转合，推动，酝酿，发展，高潮迭起。拉动弱构建，提升中构建，窥探强构建,于是十大工程就出来了。我们把这个方法叫把爬坡变成爬楼梯-----一个坡太陡了，你不想上去，但是我们修了很多楼梯以后，你就好上去。
2)按照战略逻辑进行分解的战略执行树状网络。把集团整体的十大工程体系在集团层面落实分解到每个子公司对应的十大工程，在母公司层面分解到部门必须完成的十件大事。整个过程是按照战略本身的逻辑，整体战略与子公司战略的关系，总部层面的支持与协作，统筹战略与子公司的产业战略关系，子公司之间的战略关系作为分解过程的脉络和结构线索。
3)纵横结构。我们要求各个部门横向推进年度计划，经理办公会纵向主要抓住这十件大事。每月的经理办公会，有一个专门的固定的主题，就是十大工程落在本月是哪几件，推进情况如何，横向与纵向交错，推进与检核结合，一般与重大交汇。让战略有一个很具像的抓手。
作为高管层推进战略的重要抓手，十大工程是个大平台。十大工程对应的具体的经营计划分解到具体的部门去了。
但部门做战略，做计划，做着做着就做平了，把战略里面一些跳跃点，化学反应点，亮点就做平，做的没有掉了，把伟大的，有内在跳跃性的设计和酝酿性布局变成平淡的日常工作了。
目前很多企业，都事实上是分解计划，分解到月计划、周计划，越计划，越精髓性的、灵魂性的东西批掉以后，工作越来越接近于日常工作，公司有一个天上飞的灵魂，然后部门操作的是地上跑的这么一个实际，二者之间两张皮现象，几乎没人可以把它弥合，靠的是什么，因为未能把组织战略化。
所以经理办公会，要每月关注十大工程，不断把从中提起若干要点，把亮点、跳跃点，化学反应点指出以后，补偿性的让各个部门的工作亮起来，化学反应起来，把被部门消耗去其亮点的，因战略分解而失去跳跃点的工作又被提炼出新的大波澜。
所以是经理办公会是大抓手，部门，子公司是小抓手，大抓手抓着小抓手，小抓手推动着更多的巨象抓手，一年年推动下来，经理层把大要点抓住，平行推动。各个部门层面抓若干小要点和经营计划，日常性的连贯循环往前跑，而且不至于因经常操作，甚至操作的精细化而迷失在森林中，见叶不见树，见树不见人，见林而不见地球，大格局，一直是有人勾勒，清晰化的。
以往在战略管理上，企业最头痛的是很多公司把战略细化成部门计划以后，结果就像冰糖放到一个大海里融化了，最后不知道冰糖到哪里去了。大的战略规划，变成经营计划以后，尤其做成部门经营计划以后，一下就琐碎了，老总不知道该抓什么了，每个月有什么事就抓一下。
引入十大工程之后，战略管理就有了一个大平台，大老板抓一到两个工程，每个副总裁抓一到两个工程，这十大工程首先是一把手工程，其次是每个月办公会要抓的。综合部门各个条线，子公司正常推进所有的工作，十大工程抓住以后，战略十之八九就达成了，十大工程没抓住，各个子公司频传喜报，你也没达成。
现在我们经常遇到，所有子公司认为他们很辛苦，他们干得很好，就是集团没效益，为什么呢？还是没能做到抓大放小，结合企业实际，每个子公司十大工程所对应的各种业绩是多少，综合在一起，做一个总表，挂在集团墙上，我们特别主张集团里面实行战略的时候，一切东西上墙，集团目标上总部的墙，大屏幕，部门目标上部门的屏幕或墙，子公司的目标一进去以后上到他们的黑板或办公室，形成一个用目标压迫的环境，大家就喜欢沿着这个战略往下走了。
4)包括一些季度的战略反思，战略的调整，都体现在对十大工程的持续调整，对今年的十大工程和明年十大工程的持续协调，以及和整个五年期的十大工程的一个对应关系的调整、归位和撮合。
5)做战略规划的核心价值是使组织战略化运作，每个月的战略会，每个月的偏差分析会和每个季度经营分析会，都是扣到十大工程上去。
每半年的战略务虚会，是扣到集团战略上去，总部战略达成了没有，各个子集团战略决策实施了没有，我们给他规划的，配合着战略角色的相应竞争力和产业地位，建设出来了没有，相关的里程碑达到了没有。是组织战略化运作。
6)战略是天才之举，战略管理是把天才之举细化、分解化、管理化、指标化，那么会起到什么作用呢？
1)加大战略胜算，战略有可能很杰出，但是战略管理，使得战略更加杰出，仅仅有个战略不算牛，有战略管理才厉害。
2)形成竞争的屏障或强化竞争的屏障。通过战略管理体系，使战略能实施，并且能够让别人追不上来，这才够狠。比如湖南卫视在做超女的时候，不仅擅于炒超女，而且特别擅于搞定各地的报纸，让蒙牛等赞助商不仅给湖南卫视赞助，而且给各地的报纸也投放广告，所以这些地方报纸配合炒超女、快男。
3)锐化战略的攻击性，战略本来就是出奇出新，但是通过战略管理体系，使得它更厉害，把战略磨得更尖，所以战略管理为战略运作打造了更好的一个平台，这个平台能够强化、锐化战略的攻击性。
4)延续战略的有效性和统治力，有时候战略可能只管三年，但是通过一个强大的战略管理，使这个战略能够有效五年、八年，强化战略的统治力，所以有一个厉害的战略不可怕，有个很好的战略管理，能够使战略活得更长，更久。
5)放大及锁定战略效果，很多人以为战略管理就是把战略落实下来就好了，从而忽略了战略管理真正能够做到这些东西。?