本来不准备做这种掉辈份的回应，但我们有个市场部的同事很诚恳的建议要澄清一下，看来还得回应一下，也提醒某些人和公司，伎俩就是伎俩，上不得台面。

一

最近有一个在华彩断续呆过五年时间的华彩员工（期间我多次亲自指导他的文案和演讲的，今年五月份我还在修改他写的文案中的不妥部分并严厉批评了他），他最近声称身体问题，丢下手上的项目离开华彩咨询跳槽到另外一家咨询公司后，突然持续宣杨一个可能在他自己看来是“爆炸性“观点-----传统的以控制，约束为核心的管控今天已经不适用了，在互联网背景下，必须要用耦合的自组织的方法做管控。

可是其实这本来就是华彩方法论的一个组成部分，怎么成了某些人的自我创新呢？

华彩在2008年与中企联发布的中国集团公司管控成熟度排行榜中，就指出任何企业的集团管控是个不断进化的过程，至少可以分为不同的五个成熟度阶段。

图一：集团管控成熟度模型

令人哑然失笑的是，我的这个学生所“惊天主张”的新管控思维，在华彩看来，却是一个旧主张而已，华彩认为集团管控在初步确立设计并实施后，是个持续发展，调整，进化的过程，随着战略，集团运作模式，母子公司素质，能力，包括外部商业环境的变化而变化，华彩早就指出了这个必然性。

华彩早就提出专业型，产业链型，实业投控型，产融投控型，金控及资产管理型，融合创新型，特殊目的型七类集团适用不同管控模式，且每类管控模式还有不同的管控成熟度的进化路径。当然现实生活中，专业型，产业链型，实业控股型等这种实业型集团的管控是大多数，这种管控往往具有极强的当下性，对约束条件的敏感性，对母子冲突的效率性解决，呈现控制性强，母公司通过制约为核心，平台整合为基础，激励为辅的管控模式来推进自身价值最大化。但这不是管控的全部，而社会上其他几类公司本类就是少数，诸如产融投控类，金控-资产管理类，新融合创新型（如互联网公司），特殊目的型（如四大资产管理公司，汇金公司），所以不能把实业型集团的控制型管控的多数咨询行为当成华彩咨询的全部主张，华彩也做了大量的创新项目，可是要讲给大众还是小众听，这是个商业决策。

但把华彩经常呈现的控制型管控定义为华彩的全部，然后来自华彩解决方案，但呈现少的耦合型管控当成华彩的对立面的做法就很拙劣了---把传统环境下的控制型管控切换到某个经典互联网环境下---母公司只需提供服务，子公司具备极大的经营自主性乃至于母公司根本管不了，从而使华彩的控制型管控显得很不适用，再把只适用于这种情况下的特殊管控（虽然也来自于华彩）拿出来，由此来凸显华彩模型的困境----这种低劣版不对称田忌赛马也好意思写出来？

华彩用如下模型来评价集团管控的成熟度，这个广谱模型可以覆盖以上七类集团的管控模式。

图二：集团管控成熟度模型评价指标体系

二

有人会说，既然是华彩老员工，为什么不懂华彩的管控，岂不咄咄怪事。其实，这不是华彩有所传艺保留，而是我这个学生之前跟我学习集团战略，集团管控知识掌握的不多不深的缘故，参与过几次管控项目投标，效果不好，就没有再参与了。

姑且不论是怎样的动机或推动力使得他如此偏执的几乎要说白了的来攻击华彩的集团管控——就是所谓的传统控制型的管控，而其实在华彩看来从控制型的管控逐步走向耦合型管控，

其中我这个学生格外雀跃的主张集团应顶层设计，子公司应基层首创，其实只不过是白某更早之前“集团顶层设计+子公司基层首创+总部预调微调定调”模型的一个简化抄袭，其本来就是我最近的融合中央政治主张的原创，怎么成某个人的创新了呢？

其中的很多热词，都是华彩没太当回事的工作语言，没把它当成专利，但被个别人拿来进行隆重推出，华彩内部所有的哲学培训都是我在进行，包含我这个学生趋之若鹜的“复杂理论”，都是我手把手教的，“耦合”，“谐振”的提法更是我科学素养的一个展现，组织智商更是我早年的一部研究专著，怎么这些成果都集成在一起成了这个学生的信心和颠覆性了呢？

三

华彩不仅主张用构建型战略取代分析型战略，用顶层设计+基层首创的集团战略来做集团型企业的战略规划，更是主张用构建型方法做集团管控。

所谓构建型集团管控，就是根据集团战略，集团运作模式，集团价值生成模型来设计集团管控，换言之有怎样的集团战略，集团运作形态，以及该集团价值怎么形成，该集团就有怎样的集团管控设计。

运作模式设计模型如下：

图三：集团运作模式

总部向子公司投入货币总部，管理资本，经营技术资本，人力资本，软实力资本等多种资本，而子公司向总部贡献各种价值，形成一个输入-运作-输出模式，这个模式概括性的表达一个集团各种具象运作背后的真正内在是什么。

集团价值生成模型如下：

图四：集团价值生成模型

华彩认为一个集团往往可以获取范式价值，结构价值，运营价值，负向价值，风险价值五种价值，而这些价值的获取需要一个使得价值挖掘，聚合，增长，流动，显现的平台，这就是集团价值生产模型。

基于以上的要素，通过面向未来，面向价值最大化的构建，得出华彩集团管控的广谱模型如下：

图五：广谱型集团管控设计模型

广谱管控体系设计导向为分类化应用，阶段化发展，情景化调整，时代化进化，大环境影响，小氛围营造。广谱管控的模型的核心主张是：集团顶层设计+子公司基层首创+总部预调微调定调，其管控框架由四个维度构成—治理+规则+内控+宏观管理。当然管控不仅还要考虑面对子分公司的内部管控，还需考虑外部供应链，产业链，生态链，超边界管控。

而这个广谱模型在面对实业型企业时，要进行个性化应用设计，要把这个广谱模型进行窄谱化调整，也就是我们通常说的2.0版本设计，下面的图是华彩的实业型-实业控股型集团的管控模式。

图六：实业型-实业控股型集团个性化管控模型

大家可以重点看一下请注意管控设计原则个性化调整为多元化投资，专业化发展，差异化管控，资本化运作，板块化整合，一体化协同。实业型，而广谱模型中的规则模式在此时变成了控制模式—财务型，战略设计型，战略控制型，运营型。同时，管控总部的核心职能调整为，平台整合，重大支撑，价值创造，非实体经营。

同样，这个广谱设计模式在我们面对金控-资产管理类集时，也需安装这类企业的特点进行个性化调整，下图是这个广谱模型个性化为金融类—资产管理类集团时的2.0版管控模式。

图七：金控-资产管理类集团个性化管控模型

请注意其中广谱模型中的规则模式变成了此时服务模式，具体有四个导向：制度资本型，平台支撑型，知识技能型，要素配置型

管控设计原则变为资产资本化，资本证券化，资源流动化，运作金融化，评估价值化，要素多维化。总部核心职能变为环境打造，创新氛围营造，制度创新，规则创新。宏观管理模式的导向变为环境打造，平台塑造，变革推进三种。顶层设计+基层首创的管控模型主张在此时变为环境打造和价值挖掘

换言之，华彩集团管控，是个广谱方案，横跨了当下（控制型），未来（管控持续优化型），远期（耦合谐振型）等多个阶段或者成熟度。尽管实际咨询中，更多企业的管控系统是控制型，但这不能证明华彩的管控就是控制型的。以偏概全的抹黑术不是什么上的了台面的手段，

四

把当下切割出来，并极度强化，再把它极端化，使之与耦合谐振型管控对立，是个无聊的小聪明，精明而不高明，是个超越不了就搞诡辩和偷换概念的幼稚伎俩。

所谓互联网时代来了，一切都需要颠覆，一切需要被抛弃的旗号的创新，还是把变化绝对化了，把变化背后的不变，后变，选变给机械化了。

商业民主化不是什么新鲜事务，短期内不会因为商业民主化，而呈现母子公司在一个共有理想，环境，意图之间，耦合谐振的理想国状态，不会因组织高互动化，高信息交流出现现实版的自组织化运作，我早在2002年就在拙作《咨询的力量》中重点研究了自组织型企业的典范---巴西semco公司，这家公司的员工高度自我驱动，从底层发现若干的创新业务创新点，极大的驱动了该公司裂变式增长，也是在这本书中，我阐述了集团高协同会运作的核心模式—组织智商体系，把知识管理，大脑联盟，咨询型管理作为驱动新型组织的几个动力，包括我之后关于新型组织的《超级集团战略》。《超级集团管控》中，更是把这种研究推到一个很新的高度了，这些作为一个理论研究和作为管理学者对未来的前瞻，实在太自然太应该了，这是哲学探讨，能够引导我们思考很到在未来，在理想情况下，在极端情况下，管理，组织行为，绩效所能呈现的各种极为有意义的情景。

但具体到给现实中的企业做咨询，尤其是面对集团的内部权力，利益，不同层面价值最大化发生冲突时，用一个理论模型，一个哲学境界去解决实际问题的时候，尤其是这个模型还远远不具备理论所需的边界条件时，这和赵括，马谡之流就很接近了，这种试手的成本高低且不论，但这种轻率且轻佻的态度，这种打着创新旗号，不顾条件容不容许的勇气真令人无语。

我最后问一句，是什么情绪或利益使得这种无耻行为得以发生，这种小伎俩怎么能蒙蔽而行，难道这就是互联网时代的副产物？