刺激迅速周转等手法，来促使产业发生巨大变化，促使我与竞争对手之间，在不购置新的资产，不进行更血腥的战争，不进行巨大的改革和结构性突破的情况下，我用薄利多销，高周转率，两种快来形成竞争优势。薄利多销呢，和纯的价格战是两码事，它仍然是一个对利润的核算行为，它只是放弃了对单件单品，单利润的追求，上升到对规模化利润的追求而已，所以它是个薄利多销的概念。当然薄利多销必须有个前提，你的规模必须非常大，你必须考虑到，一旦你的竞争对手发起反击战，你扛得住，你还有足够的利润，你才能够玩薄利多销。而且你特别考虑到薄利多销背后对一个企业的营运能力，尤其巨大规模下的营运能力，提出一个非常艰难的挑战，你能不能做得大。
    第二就是高周转率，促使周转加快，无论是存货周转，资金周转，资产周转，销售周转，必须使周转加快，使资产周转率加快、提高，无外乎是加大产能利用率，强化满负荷生产的状态，强化产品的优良率，强化产品的达产率，降低消耗，而存货周转率，就是要求我们优化供应链，最好先有订单，后组织生产，实在先组织生产，但是同步要有强大的订单获取能力。
    当然我们还要求，我们要有较强的对市场的快周期运作能力，从接到订单，组织生产，发货，回款，这个时间我们压得越快越好。这个快有两个概念，一个是财务上的快，一个是事实上的快。财务上的快是能不能提前收款，如果实在不能提前收款，能不能现款现货，实在不能现款现货，能不能收存兑汇票，收存兑汇票又分为收存兑汇票能不能让对方把贴现贴给我们，以及我们自己去贴现，能不能提前做到。同样的，面对供应商，我能不能拖一段时间，实在不能拖，能不能给存兑汇票，实在要现款现结，那么能不能价格做大幅度的偏移。只有这个情况下，我们才可以说我们实现了财务上的快，迅速周转。而实物交割上的快，是第二个层次，但如果我们形成了不管是资产的高周转，存货的高周转，我们销售的高周转，只要我们实现了高效周转，我们必须说，我们怎么迅速地展开第二波的经营，我们怎么更柔性地应对这个市场，不能因为自己高着转率，持续地、野蛮地把现有产品放大，屡次生产同样的产品，还得要心里上紧一个弦，我们是过剩产业，高周转率，然后柔性市场反应能力，二者应该是合二为一的，快。快要求我们设计一个快的应用系统，建立快的能力，推进快的发生，发现若干不快点，只是消除建立快，以及发现结构型的影响快的因素，消除瓶颈因素，以及发现快的最佳管理实践，优先标杆，学习快，以及定期思考能不能颠覆性地流程再造，革命性塑造新的快。