企业层面要把握好，在这个新持久战的组织过程当中，实施过程当中，我从产业的大版图上来看，我所在的这个产业是处在什么阶段，我在其中是什么角色，我在扮演什么角色，我还可以扮演什么角色，我可以争取什么角色，我最大化价值的角色是什么，我的精神层面的，社会层面的价值，和我经济层面的价值，二者的平衡点在哪里，如果二者一直矛盾，一直有悖论，不能兼得的话，那我的取舍应该在哪里。
企业层面的持久战，至少要做好六个层面的东西。
    1，整个产业在新持久战当中扮演什么角色，其功能是什么，阶段任务是什么。而企业在其中扮演什么角色，同样的，角色是什么，阶段任务是什么，重点是什么。当然更要研究，企业在其中可争取完成的角色是什么，道义价值较高的角色是什么，可发挥余量较大的角色是什么，尤其是在道义价值与经济价值发生冲突的时候，企业层面可选择的空间到底在哪里。
    2，产业链控制力。企业也要着眼于产业链控制力，国家层面要规划，宏观上的产业链的控制力的中长期建设规划，而企业要通过关键技术点的控制，局部行为，微观做法，获得在微观产业链，局部产业链，或产业段上的局部控制力，进而逐步地通过底层行为，影响中观、宏观层面的结构，形成以企业为主的产业链控制力。
    3，超级战略。企业要形成超级战略。所谓的超级战略，就是要告诉我们一个事实：任何一个企业，他想要取得发展上的成功，首先要谋取和获取对更高层及更高权利枢纽区的占有，然后以高打低的往下冲，才能获得到次层级或者次次层级上最大价值化的实现。企业超级战略在阶层上面的突破及对更高权利区域的占有的目的，不是为了在本区域释放价值，而是为了在次区域，或次次区域上释放价值，而这种释放效果往往会呈现出倍数级放大，这亦是超级战略理论总体原则。
4，企业要构筑自身的联盟与统一阵营。
战略联盟是源于企业能力互补和发展需求的企业形态的进化，是通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型组织。从深层次剖析，战略联盟的动因有：(1)价值链协同效应、(2)网络化组织功能、(3)抑制交易成本、(5)整体战略动机、(6)资源依附；从根本上说，企业建立战略联盟是出于提高竞争力的需要。
战略联盟的经历了价格联盟、产品联盟、知识联盟，产业链联盟，生态链联盟这样的发展形态，不同的发展形态对企业的作用、影响不一，随着合作层次的深入，企业想要获得在联盟中利益最大化就越来越需要加大对联盟的管控能力。
中国企业想要发展自身实力、提高国际竞争力、参与国际分工、提高联盟管控能力必须加强联盟管控。中国企业可以通过建立战略联盟实现国际化。
    5，企业要构成局部持久战思维，国家要组织，产业要组织，政府要组织新持久战，但是在某些产业，在某些局部空间，政府、国家、产业，作为还未能充分显现的时候，企业要建立自身的新持久战战略，不能坐以待毙，不能坐等国家来解决问题。
    6，能力战略。要构筑这样一个大的产业链战略，简单的都能看得，其中最大的障碍，事实上在于是否有能力来支撑这样一个产业链战略。这样一个持久战的战略，所需要的能力，往往是之前企业不具备的，而企业不具备的能力，是否意味着企业就不能采取这样一个持久战战略呢？未必，但是关键就在于，如果说企业还得要采取这样一个持久战战略，但是这样一些能力和资源，是他之前不具备的，企业就要想办法塑造这样一个战略。如果说过去，企业的发展是随机的，是因发展而拥有能力的话，那么在新持久战战略之下，企业就要形成制定战略，根据战略去设计能力和资源，然后靶向制造能力和资源，最后反过来用这个新建设出来的能力和资源，推动自身新持久战战略实施的这样一个做法。