在中国的商业地产发展历史上，有一个企业之名在市场中特别响亮：万达。大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元。万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：一、完善城市区域功能；二、提升城市商业档次；三、新增大量就业岗位；四、创造持续巨额税收。
一、万达概况
从1988年万达集团开始介入房地产开发到1992年万达集团成立，至2001年，万达集团在中国就已如日中天，并发展出多条产业链。2001年万达的开发路径还一直是集中在住宅地产上，赫赫有名的万达星海人家、万达长春明珠、大连明珠、江南明珠、万达星城、万达河滨印象等一系列上乘之作，都是那一时代的杰作。假设万达迄今为止仍然延续着住宅地产开发路线，今日可能同样可以与像万科这样的王牌企业齐名。但在2001年底，万达忽然笔锋一转。当年随着长春万达沃尔玛购物广场开工，预示着万达向商业地产领域进军的号角正式吹响，也预示着一个企业领跑中国商业地产的时代开始了。大连万达商业地产股份有限公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资运营的唯一业务平台。公司的主营业务为商业地产投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。
截至2009年万达集团总资产1000亿元，年销售额600亿元，纳税近50亿元，被中国银行和中国农业银行两家总行评为“A类重点大客户”，全国只有不到50家各行业企业获得这个待遇。已在全国开业18个万达广场，7家五星级酒店，400块电影银幕，持有的收租物业面积约700万平方米。(更新一下)
万达集团的业务结构以商业地产为核心筑业，支柱产业包括：高级酒店、文化产业、连锁百货。在集团支柱产业结构中，高级酒店、文化产业、连锁百货均为围绕核心产业商业地产的配套产业。同时影院和百货在未来长期发展定位你上，愈加明确。
1.主营业务：
万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。这种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理，构成了万达集团的核心业务发展模式。
2.主营产品：
万达集团的核心产品是以“万达广场”命名的城市综合体。万达城市综合体是本公司在万达集团多年经营商业地产的基础上，持续发展并逐步完善的核心产品，主要指汇集大型商业中心、高级酒店、大连万达集团总部大楼、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。
万达城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。在规划设计中，本公司通过建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动。其中，以全新理念打造的商业室内步行街使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带。
二、万达成功的奥秘



（1）为何牛——价值设计（1-5）
1.万达区域发展战略—中国新城市计划：规模地产+新城地产
以新城市主义为理论基础，万达积极参与中国城市新规划和城市再造、改造基础上产生的，一种通过集中式、综合型、规模化的城市地产投资方式，促进城市整体功能化、空间转化和地产市场发展的企业经营和投资运营。新城市地产的特点：
规模地产：目标为大中型项目，规模化开发控制成本，提高品质，形成市场群体效应；
新城地产：通过该造或建造新的城市住区，打造具有城市形象代表性项目，优化城市区域功能，利用城市的土地资源。
2.万达的几个组合业态可以促进当地财政收入增长：万达之所以会得到各地政府的欢迎和推崇是因为万达都是以打造城市副中心的身份进入当地，在项目启动的开始会带动当地基础设施建设的发展，同时，万达的组合业态涵盖了住宅、写字楼、商场百货，这一强大综合体的运行可以拉动当地的财政收入。
3.万达旗下的院线和百货能促进当地就业：万达电影院线是亚洲排名第一的院线，拥有五星级影城71家，600块银幕，占有全国16%的票房份额。计划到2012年将开业120家影城，拥有银幕1100块，年收入35亿元，占有全国20%以上的市场份额，成为排名全球前列的电影院线。万千百货成立于2007年，目前已在北京、上海、南京、成都等地开业26家百货店，2010年将开业15家店。计划到2012年开业60家店，营业面积200万平方米，年销售额100亿元，成为中国一流的连锁百货企业。通过万达的院线，特别是万达百货业的发展，吸收了大量社会闲散劳动力，极大得促进了当地的就业水平。
4.万达快速建设的模式符合了地方政府追求短期政绩的需求：中国的官员三五年一轮换，万达总能在官员轮替周期呢你将项目建设好，给离任的官员增光添彩。万达的每一个项目都是在跟官场规则比进度，在任官员就是万达的保护伞。
5.“傍大款”—例：与沃尔玛的蜜月之旅引发的效应
万达与沃尔玛最初是采取捆绑式，目前更多的都是战略合作。如今，万达与大量商户资源都是战略合作，借助沃尔玛这样世界知名品牌的影响力，万达“借船出海”，引来各地政府和各家银行纷纷急着向万达去抛去橄榄枝。
（2）如何牛——价值结构与价值集成（6-8）
6.自我革新商业模式
打造升级版万达综合体，万达第三代商业地产城市综合体，就是把国外的室内步行街与中国的商业大楼结合在一起，同时在商业综合体中组合了写字楼、公寓、酒店等业态，商业中心里面增加文化、娱乐、健身、餐饮等内容。
7.万达不断创新商业模式
大连万达集团实施资产整合和产业重组，培育和壮大主导产业，实现多元产业的协同发展。在不断的创新中，实现企业不断发展，第一家进行规模旧区改造、最早跨区域开发、首创商业地产，提出订单地产概念。
8.万达自有两大机构“双剑合壁”
万达广场如此自信的原因还在于其有两大机构万达商业规划研究院和万达商业管理公司对万达广场进行全方位的规划和经营管理，为万达广场能持续红火保驾护航。注册成立于2007年的万达商业规划研究院。是中国第一家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构。万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节，还是中国唯一一家专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构。万达商业管理公司的管理范围覆盖全国所有的万达广场，创造了连续三年租金收缴率超过９９％的世界行业纪录。在万达广场的发展过程中，商管公司对万达广场的发展可谓功不可没。
（3）靠什么牛——价值实施与价值集成（6-15）
9.运营模式——让商家赚钱：万达集团在商业运营当中非常强调让商家赚钱，王健林在四、五年前取消了商业管理公司利润考核指标，而改考核安全、服务、品质等三项内容。在万达广场里面，每平米的绩效基本上是外地店的2倍以上，万达自己运营的三个品牌的收入，都是在外面租的店的2.9倍以上，商业中心一定要花力气去研究怎么让商家赚钱的绝招才可以换来自己的发展。
10.独创“订单”模式，先招商后建设：按照一般的商业运营规律，一个大型的综合性的商业，一般会有2-3年的招商和市场培育期。而万达广场每到一个城市，皆是满场开铺，这不能不说是一个奇迹，而究其根源，就在于其在全国首创的“订单商业地产”模式，被业界称为“万达模式”。所谓“订单商业地产”模式，就是招商在前，建设在后，保证开发的商业项目有下家，投资以后有人租赁，租金收入稳定，不会造成投资失败。“订单”模式开发至少为万达带来三个方面的好处：一、项目号召力的提升；二、项目商业价值的提升；三、投资开发风险的减小。
11.迅速复制和扩张能力：快速复制意味着标准化，也就是不能太有特色，每个万达广场里70%的商家适合从哈尔滨到南宁70%的消费人群，所以万达提出两个70%的概念，在招商和业态组合中必须保证里面70%的商家到哪一家城市都能够接受这70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。“两个70%”的定位，决定了万达广场必须舍去最高端的一部分和最低端的一部分，只能定位于比较大众化的中端。
12.自有品牌和一大批品牌商的追随：万达广场在每一个地方开业，都一定会有自有品牌和一大批品牌商的追随，使万达广场的人气积聚，发展迅速。其自有品牌主要有万达酒店、万达电影院线、万千百货。
万达集团拥有中国唯一的专业酒店投资建设团队——万达酒店建设有限公司，能够独立完成五星级酒店的投资、设计和建设。目前已经拥有北京万达索菲特大饭店、超五星级成都万达索菲特大饭店、六星级太原万达威斯汀大酒店、五星级南京万达希尔顿大酒店等著名酒店。万达电影院线是中国排名第一的院线，拥有直属影院36家，300块银幕，万达院线的目标是到2010年建成70家以上的多厅影城，银幕总数超过600块，占有全国30%的市场份额，到2015年将超过1200块银幕，占据全国50%左右的市场份额，成为全球排名前五的院线。万千百货成立于2007年5月8日，是中国商业地产龙头企业——万达集团旗下四大支柱产业之一，是万达集团第三代商业地产产品——城市综合体（HOPSCA）的核心组成部分。
除了自有品牌，万达还拥有一大批品牌商追随其脚步，沃尔玛、苏宁电器、百安居、百胜等品牌商都是万达广场的合作伙伴，沃尔玛在北京、南昌、宁波等地的万达广场都有进驻。沃尔玛的负责人更是作出：“只要万达广场到哪里，我们就跟到哪里。”的承诺。
13.国际万达标准：以这样的标准选择合作伙伴，万达已经拥有多家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”，多家国际合国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴。这些独有的商家合作伙伴资源合成了万达的核心竞争优势。
14.产业链优势利润攫取：从找地开始，万达创造了城市综合体开发的一套体系，建立起经营管理人才团队，打通了金融资本的通道，形成整个产业链上的独特的竞争优势。“城市综合体首先形态是多元的；其次在功能上互相补充，既能给居民带来方便，又增加商业的销售；第三是效益最大化，多种业态综合，优势互补，创造24小时商圈。
15.刀尖上的舞蹈：万达的成功，很大程度上是现金流滚资产模式的成功，这玩的也是刀尖上的舞蹈。在现金流方面，住宅项目是销售重点，100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右。
（4）牛到什么地步——价值传递与价值放大（16-18）
16.做世界500强的房东
（1）订单模式——按客户要求设计、建造，绝不浪费。项目竣工90天起开始收取租金，降低风险。
（2）订单模式与商业模式配合——联合开发；平均租金；先租后建；技术对接。
（3）面积与租金——万达资金能运转的关键在于“以售养租”，以出售商业地产周边附属开发的住宅和部分写字楼，培植商业地产的铺位。此外，万达还善于用商业地产作为杠杆向政府拿地，拿地价格比纯住宅低，成本往销售物业上摊。
17.军队一样的执行力
万达所开发的商业地产项目中，从拿地道开业有18个月时间。如果实现不了，一定要对项目总负责人进行问责。项目从拿地开始就已经做规划方案，万达的项目规划都采取产业化生产流程，项目规划就像工厂组装产品一样，很短时间内提交成熟的规划方案，减少了大量前期论证，比较和决策过程。于政府约定开业时间，以时间计表方式与政府相关部门形成对接机制，政府为万达项目开辟绿色通道，以道计时方式让各项报批获得快速通过。为抢工期、按时开业提供条件。拥有完备的产业化链条，贯穿全程土建、招商、装修等，以18个月开业倒计时推进工作，一个项目立项后各个工作环节即全方位启动，各个环节环环相扣，责任明晰。完整工作链条与工作流程是能够快速建成开业的重要保障。
18.练就鹰眼，思想决定高度
万达选址有三定，定地址、定规模、定主力店，十定位。万达到任何一个城市，并不只看表面现象，但要形成一个科学的选址评估体系。选址考虑因素：人口总量、生产总值、项目规模、交通现状及未来规划、政府规划定位及发展前景。
万达对商业地产开发产品的定位思考：1、万达选址的“三定”，即定地址（选址成熟体系）、定规模（15万平米为较佳规模）、定主力店（购物、交际、休闲和健身业态）2、万达选址的“十个方面”，即业态定位（商业物业适合做什么）、功能定位（商业复合型功能定位）、品类定位（品类组合）、客群定位与客层定位（商业项目为哪种人服务）、商圈定位（城市核心型和城市副中心商业）、模式定位（营运模式）、形象定位（高端时尚还是大众流行）、战略定位（商业项目在企业发展方向定位）、布局定位（与业态定位相结合）。
（5）为何长牛不衰——价值保护（19-21）
19.行业领先者的优势—制定规则
项目区域分布与选址标准：沿海和东部经济发达一、二线城市核心地段，发展重点转向了中部和西部。土地获取方面仍然是与地方政府以招商形式，再通过“招拍挂”形式拿地，其楼面价格对应销售产品价格明显偏低。获得地方政府优惠政策是非常重要的，与此同时，万达也非常强调城市综合体对地方经济的带动作用：1、就业工程：每一座购物中心可以新增1万人就业；2、税收工程：任何一个购物中心开业每年上缴几千万的税收；3、提升城市商业水准：提升地方商业与国际接轨，对政府招商引资非常重要；4、提升城市行象：为当地城市增加新地标。万达在一个地方选址时，关注城市副中心的建设，万达推出第三代产品，凭借自身商业优势实施“城市副中心+城市综合体”开发展略。
20.业务结构—由被动成熟到全球运营商
当前万达支柱产业中，高级酒店、文化产业、连锁百货均围绕核心产业商业地产配套产业，通过不断加长产业半径做加法，由“被动式成熟”最终形成了“全程运营商”的定位。商业地产由商业和地产两个部分组成，万达已经走过了为了地产而商业阶段，当前万达真正核心在于商业。
当前，万达集团在业务结构和集团产业之间互动上定位:商业地产开发作为核心产业，通过城市综合体和写字楼租售于运营来平衡现金流，带动商业项目客流量。连锁百货业作为支柱产业，通过支持商业项目开业，成为国内最大连锁商业。文化产业提高经营利润，产业链向电影业上游延伸，成为国内最大影院。五星酒店作为商业地产配套产业，通过自持物业，委托经营，构成项目业态组合重要部分。
21.高端社交平台打造——汉街
万达在建的“武汉中央文化区?汉街“项目不惜资本打造全球最高端城市综合体，形成商业、商务、文化、旅游、居住的最高形态。打造社交平台、再造城市文明、缔造圈层次序以及中心地标，吸引全球资本涌入以带动经济发展、文化交流。
三、万达的启示
1.把握目标群体的内心需求，不管是我需要讨好的，还是我想卖给他东西的；
2.从老大的角色转变到做中间服务者；
3.自我革命，创新商业模式，勇于做别人不敢想的事情；
4.强构建自身的繁殖能力；
5.高标准+高执行力+高服务理念；
6.寻找大款，傍好大款，发展自己；
7.挣脱被动成熟，我来制定规则，卡位产业链利润。