第一个瓶颈是能力瓶颈，是一个较常见的瓶颈。发端于运营，发端于中国30年以来的快速发展。改革30年，企业发展，社会发展，缔造了一个较高的速度，大约呈现业务先跑到前面去，管理在后面被拖着跑，管理给业务做后勤，管理给业务做“消防队员”。我们还没有出现一次较大的经济停顿，使得企业家整理管理，建设能力，行业并购，然后部分优秀企业沉淀下来，对能力、模式进行创新以后，出现一批用能力带动业务，用管理驱动发展的这样一种2.0版企业。个别的行业里面，个别企业，局部的有这样的行为，但整体性的来看的话，能力瓶颈是这一代，这一个阶段企业，因业务拖着管理跑的必然。发自于企业的组织与能力不足，表现为种种能力对组织的不胜任。不管是最本源的发现问题，解决问题的能力，学习能力，自我认知能力，变革能力，战略规划能力，还是我们通常说的运营能力，都呈现能力对组织的不胜任。

第二个瓶颈是资源瓶颈。当今企业普遍的遇到了资源瓶颈，因自然资源，劳动力资源，环境资源等等资源因素，对企业形成了种种制约。这个制约呢，想来很好笑，就企业而言，纯粹靠资源驱动，我们都应该知道，这是一条不可持续的路，但是当资源供给较充分的时候，所有企业都上路了，而且是充分的上路了，制造了超过剩。反过来说，当资源出现瓶颈的时候，这么多企业就卡在这里了。在资源瓶颈之后，随着国家的发展，进一步使企业还呈现了全面高成本，用工的高成本，自然资源的高成本，物流的高成本，生产要素的高成本，所有的高成本，又进一步加剧了这种资源瓶颈。

第三，管理瓶颈。因管理无法支持业务与公司发展，且短时间里无法战略性进行改善，管理这个东西，不能像洗澡盆里的孩子一样，把水和孩子都泼出去。换管理是不可能的，这就好像在高速公路上行驶的非常快的状况下，要换发动机一样。所以短时间里面无法改善，企业业务上道了以后，管理正常匹配了以后，这时候我们能改善的可能性非常低。只能救火，只能迁就，导致出现种种制约。只有极少资源很富余，变革技术很娴熟，变革过程当中不伤害业务，这样的公司，才能够在这种状况下，对管理进行变革。有些学者，动辄很轻佻的，一幅眼镜就说管理变革，变革管理，其实对管理的变革，并没有这么说得简单。管理的变革，如果该企业身体不是足够强壮，没有娴熟的变革能够，没有旧系统与新系统之间较快的切换能力，无缝隙，低损失转换能力，这个变革不是你敢做的。不是杂技演员，不要再空中抛刀子玩，这个刀子下来，会把手斩掉。同样的，对管理进行变革，是少数管理贵族的特权，就是那种人多，钱多，能力强的公司的特权。大部分企业，只能是干瞪眼，瞪着，熬着。一方面看运动当中，变化当中有没有转机。另外只能因势利导的看，能不能用局部招来较好的人，局部有较好的产品，局部成本改善，能不能促使他部分发生蝴蝶效应。但是我们知道，这种可能性极低，妄图以局部的变化带来整体的改变，几乎是不可能的。