苏宁和国美是一对在零售行业揪斗了很多年的老对手，从很早之前，苏宁扎根用信息化、用信息化管理来做零售，和国美用收购、用行业大整合来做零售，这兄弟俩就走上了完全不同的道路。所谓的零售业的本质，就是几点：第一，如何将分散需求集中化？消费者的需求是分散发生的，我通过怎么样的一机制，使之汇拢、集中？品牌是一个办法，做店面是一个办法，做会员是一个办法，包括做直销是一个办法，都解决分散需求集中化的问题。第二，必须解决把若干厂商的货汇拢到某一个平台上，然后把若干消费者的需求对接进来，这就形成了所谓的“配电盘效应”在这方面，沃尔玛探索的无以超越的胜利。第三，所谓零售业的本质，就是想把握住如何透过对消费者需求的预测和管理，从而准确地被配货，准确地把握住消费者风潮，准确地不浪费地，能够驾驭消费过程，包括西方的圣诞节，中国的五一、十一、春节的把握。那么，这三个特征，就是零售业之前所探索的特征。苏宁已经通过它自身的行为，把厂商自身和消费者连接成了一个超大互联网、超大ERP，所有消费者的订单发出行为，就是开出来Boom，所有厂商的供应行为，或苏宁本身的分销行为、供货行为、内部的货物流通行为，就是内部的原材料的供应，通过Boom打通了内部的需求，通过物流的结点性的供应，来拉通上下游的环节的做法，已经使得苏宁成为一个超大生态链。再加上中国的千层饼特征，高密度人群构成的多阶级化，这几乎是一盘赢定了的战争，可以说国美已经不再成为苏宁的竞争对手，但是我们可以说，苏宁要提防新的比它更理解零售本质的竞争对手。