母子战略是华彩研究得最多的，它在本质上，是在追求所有子公司如何在全世界范围里打群架，形成一种变形金刚效应，对任何母公司来讲，最重要的是要形成集团的发展模式，何谓发展模式呢？就是我整个集团想走的一条路，对我想走的这条路来讲，我就是单线的，它是一个极限矢量和，我就准备走这条路，所有各个子公司，按照它的属性，在我这条路上排队，多余出来的我毫不犹豫切掉，跟我发展路径一致的，发展模式一致的，我把它纳入到我的通道里，我对它进行激励，不一致的我扭曲它，把它改了，完全相反的我把它边缘化，作为成本中心或责任中心，事实上是用所谓的发展模式来加工所有的分子公司，所有分子公司的道路，发展模式，路径，必须高度支持、从属于集团母公司的发展模式。

集团战略不是多个子公司战略的加总，而是一套以整体价值最大化为导向的系统设计。对于母子集团型企业而言，华彩主张用三层次集团战略法选择集团战略，即集团战略体系由集团整体战略、总部层面战略、子单元层面业务战略三大部分构成。

集团层面战略。整个集团把所有子公司涵盖在一起的，集团首先需要一个整体的战略，在发展模式、资本运作、产业组合、横向战略、集团能力建设上面，需要一个整体的设计，这个设计解决两个问题： 

首先是集团产业板块之间的结构设计，集团与外部的关系设计；其次是母公司给子公司做基础设施和平台。母子战略的重点中的重点就是整个集团的上层建筑怎么构筑。

集团总部战略。总部就是整个整体战略的组织者和实施者。过去总有一个认识，好像总体战略就是总部对各个子公司的一个态度，我们认为那是一个肤浅的认识。整体战略和总部和各个子公司共同设计完成的超越自我追求的一个共同梦想，它是个共同梦想，把各个子公司的路径叠加在一起的共同路径。总部必须能够把集团战略推行起来，所以集团的整体战略是总部和各个子公司一起协商制定的，但是执行是以总部来具体推动实施。 

子集团及业务单元战略。在大的宏观层面上，上层建筑、集团战略做完了以后，总部也分配了一部分角色----指挥者、调配者，那么各个子公司就是大剧本上的一个角色。这里有个角色分配问题。各个子公司就被加工，一个子公司本来有它的行业方向，有它的符合本行业以及符合它个性的这么一个规律附加在它身上。同时，母公司还会给它一些要求，它必须在这两个维度里面跳舞，带着镣铐跳舞。

同时母公司还在考虑同样一个资源分配给甲乙丙丁等子公司，谁能产出最大，另外不仅此刻产出最大，还要未来竞争力最大，才会把资源配给谁。所以在集团整个发展过程中，不断地会把整个集团的资源时而倾向于甲，时而倾向于乙，时而倾向于丙，这个时而不是随兴而发，而是集团的一种价值判断，此刻应该全力以赴扶持谁，所以在整个集团的战略里，上层建筑的整体战略、调度者的总部战略，各个子公司完成集团战略分配的带有一定被动角色的单体业务层面的战略，三个层次战略之间交相辉映相互作用带动一个集团的成长。