一、产业板块战略反思

对产业板块要适时进行战略反思。通过层层反思，追本溯源，形成战略动态开放式思考，从长期预测开始、到战略发展、到实施、最后体现在公司业绩上，在此过程中，不断加强经营战略或职能战略管控，从而调整基本战略或发展战略，最后直到放弃旧基本面，建立新基本面，以实现让产业板块战略真正引领产业发展。

我们对战略实施的结果做一个评价，评价了以后我们回过头来，来反思是不是我们实施过程有问题？如果我们确认我们的实施过程大体上是正确的，我们进一步反思我们这个战略规划是不是有问题？如果我们确认这个战略规划大体上是正确的，我们再进一步深入到问题的背后来看看，产生这样一个战略规划的背后的战略思考是不是有问题？假如这个战略思考大体上是正确的，我们更进一步延伸到战略思考背后的很多预测、很多假设是不是有问题？

二、战略反思报告

在现今市场环境具有高度复杂性和不确定性特征前提下，XX集团需要定期对战略执行进行反思，以便对战略制定环境与实际运作环境有清晰的认识，对于考量战略的执行力度，透彻了解战略执偏差产生原因，为战略调整提供科学依据。战略的执行情况如何，下一步战略执行有什么改进，未来战略执行如何贯彻，是集团在战略落实过程中经常出现的问题，提交战略反思报告，对于当前战略的执行进度和效果有重要参考意义，也是公司战略部门的主要任务，其报告内容包括：战略实施评价、战略思考评价、战略预测及战略假设管理、外部行业、政策、等趋势管理。

在战略管理当中，尤其是反思过程当中，最为令人遗憾的是我们往往会来反思我们的战略思考会不会有问题。我们觉得这已经最深入了，不能再往前进了。但是我们忽略了我们的战略思考仍然有个基础，就是我们对未来有一个预测，然后我们会形成很多基础假设。比如认为人性很稳定，比如认为我们的员工永远不会跳槽以及我们的竞争地位将会持续稳定下去等等，这一些假设其实非常愚蠢。

但是不要忘记了，当我们没有认真分析过假设，甚至假设在我们脑海里是呈现混沌状态，它只会支持我们做出一个愚莽的推论。但是我们没有反过头来把这个假设拎出来加以审视的时候，我们是不可能知道我们的假设居然有这么愚蠢。也因此我们发现我们忽略了战略管理的最深的一个层次，那就是对预测和假设要进行管理。

三、滚动预测

我们很多企业在形成战略思考的时候，事实上是有预测有一些基本假设的。比如说认为奥运会以后，北京地区房地产市场会往下走，或者认为世博会期间长三角会进一步地团块化，或者认为今后几年里面将会促使国企更进一步地发达，把民企要挤出等等，有若干的这样的一些预测。

根据这样一些预测，我们做了战略。但是战略做好以后，我们就把预测忘掉了。娶了媳妇忘了娘。回头我们再进行战略管理的时候，只对战略本身进行管理，而忽略了战略的源头：预测。你必须要管理我们对行业走势、对外部力量、中国与美国的关系、对于我们的证监机构、我们的金融监管机构、产业部门，还有消费者会如何走，未来的组织会怎样等等做了很多很多的预测。有些是理性的，有些是感性的，有些只是我们心里面的一个隐约的感觉，我们没说出来。那么等等这么一些预测我们做出来以后，或者形成了以后，好了，我们就认为我们有一个基础了，继而我们就做了一个战略思考。根据预测做了个战略思考，当然我们也会形成很多假设。比如说我们公司永远不败，我们的目标总是正确的，我们的战略能力是跟得上我们的发展的，还有我们只要保持这个速度我们就会立于不败之地等等。我们做了很多很多的类似的预测以及假设，但是我们忽略了最后进行战略反思和优化的时候。我们应该追溯到这么深。首先对战略进行评价，尤其是这个战略是不是促使你们公司的业绩做得更好，取得了更多的财务上的收益。同时你们其他协同性的指标、协同性的战略任务完成了没有，不要忘记了任何一个企业必须同时追求这三个内容：财务指标；发展目标（比如核心竞争力，行业地位）；管理目标（比如管理制度）。这三个方面的均衡才是你公司战略的成功。因此每年滚动战略优化前，我们首先需要重新对之前的中长期预测全新再研究。