我们要把大的集团战略要落地，需要一层一层分解下去，因为集团战略往往是过于精巧，非常伟大的一个战略，那么怎么把它落地呢。很多公司里面，出现了集团战略思考，很伟大、很玄妙，而操作手段入手很低，甚至是由技改、新厂房的设立，新的营销片区的开发等等构成的局部化，碎片化，这导致战略和执行严重脱节，战略也便成了雾里花、水中月。

现在中国的企业战略的现状是“两张皮”现象，天上飞的战略，地上爬的操作手段，二者之间没有任何连接器，没有衔接点，缺少沟通和对接的机制，这是明显的问题，确实大多数企业在犯的错误。因为集团战略相对分析型战略，它具有难以理解和难以转化的一些比较硬的地方。一个较好的做法是把整个集团战略，利用一种转换法把爬坡变成爬楼梯，因为集团战略的实施，看起来高妙不堪，遥远不堪，崎岖不堪。这个怎么转换呢，企业显现感觉到困难，但我们可以换种思维，形象一点表示就是把爬坡变成爬楼梯，爬坡太陡，不容易前进，同时会出现滑坡，但我们变成爬台阶就变得踏实，一步一个脚印。我们将战略变成一年的十大工程，明年一年做好哪十件大事，第二年的十大工程，第三年十大工程，第四年十大工程，第五年十大工程。这样一级一级堆上去，把爬坡变成爬楼梯。

需要强调一点，分拆的年度和十大工程中是有严密的逻辑关系的，第一年的十件大事和第二年十件大事之间，有一个递进的关系，最终一直到第五年的十件大事之间，层层地往上走，一级一级推动集团战略的实现，在各个工程事件的背后，必须看到这十大工程之间的关联性。

十大工程的设计不仅为战略落地提供的保障，同时把战略转化为未来若干年有序作战计划和工作日程的工作体系，便于监督部门或者企业领导进行适时的把关和监控，公司或部门的定期会议中，不仅对公司的重点事项进行审议，同时对公司战略的十大工程进度进行及时跟踪。管理层的重点就是对十大工程的考核和反馈，并及时分析原因，集团如此，子公司亦是如此，因为子公司的五年规划也会分成十大工程。这样领导者们对战略的实施就拥有了一个抓手、抓重点，所有的综合部门也分配到十大工程里面，一两个重点共同来推进，而日常的工作，基于目标考核基于目标管理又在正常推进，所以不同的人管不同层面老总们、副总们，部门层面、员工层面一起推进着战略的实施，找准了战略前进的方向，就不会迷失，同时抓准了重点，便于对核心事件进行管理。

母公司层层分到十大工程，子公司层层分到十大工程，部门里面十大工程落下去，可能分别有些部门，落了三个工程，有些部门落了五个工程等等，这就形成了集团全员都在推动战略的实施落地，可测、可控、可管，集团的战略从空中楼阁变成了脚踏实地的执行，全员做到胸中有全局，手中做局部。

这样的一个落地法就准确地，或者说有效地解决了一个庞大的思维性的东西。如何往下走，它必须是从宏观到中观到微观的，而且也必须是从战略性的大的工程任务到部门性的具体任务。最后落实到个人岗位相衔接的一些具体的作法，战术。