集团内部的三向营销也因集团规模的不同而不同，我们沿用前面的分类标准，依然分为适用于一般集团的内部三向营销和适用于大型、超大型集团内部的三向营销。

一般集团的向下营销

集团公司在战略规划中要巧妙合理的进行向下营销，主要体现在以下几个方面：预估战略规划成效的上限与底线；推动战略规划中确定部分成为主战略；推动战略规划中较不确定部分成为备选及努力方案；推动战略规划中不确定部形成成为情景剧本方案；推动战略规划中高不确定部分成为风险经营方案

集团公司在目标确定中的向下营销需要考虑子公司的实际情况，进行战略预埋与长考+集团整体战略营销+战略情景规划+强中弱构建营销+战略焦点管理；建立总部与子公司战略管理配合方案；从竞争力、行业地位、底线、临界点等方面对战略进行必要性营销；构建主战略方案+情景规划+必选战略；比照标杆的发展，形成特定标杆+组合标杆+最佳管理实践结合法

一般集团的横向营销

集团公司在战略规划中的横向营销需要考虑把重大战略构想传达给关系企业和联盟；设计一个共同利益及利益分享结构；把握一个可理解的模式与逻辑；促进示范效应的产生；促进目标企业进入合作体系；预估该效应的上限与底线；推动该效应中确定部分成为主战略；推动该效应中较不确定部分成为备选及努力方案；推动该效应中不确定部形成成为情景剧本方案；推动该效应中高不确定部分成为风险经营方案。

集团公司在目标确定中的横向营销要针对供应链，产业链，生态链打造新商业模式的投入与产出；进行关系企业对战略支持而产生的效益测算；从关系企业的支持中可获得的边际效应

一般集团的向上营销

集团内部进行向上营销的主体是子公司，子公司在战略规划中的向上营销要考虑多种情况，需要能够推动自身与母公司形成个性化的战略管理；预估自身战略规划成效的上限与底线；推动战略规划中确定部分成为主战略；推动战略规划中较不确定部分成为备选及努力方案；推动战略规划中不确定部形成成为情景剧本方案；推动战略规划中高不确定部分成为风险经营方案。

子公司在目标确定中的向上营销要考虑到母公司无特殊支持下的基本目标值；母公司特定支持下对应的目标增加；母公司有时间节点特征的特定支持相对应的目标增加；母公司非特定支持下的目标增加；母公司各种不同支持，以及支持到达的时间次序，所对应的而不同目标增加；母公司特定任务所对应的目标增加；其他不确定投入与对应的不确定目标增加。

对于大型和超大型集团的内部三向营销，其在一般集团三向营销的基础上还其不同之处，在这里我们仅就其余一般集团三向营销的不同加以阐述。

大型、超大型集团在战略及目标确定中的向下营销中还包括预估战略规划成效的上限与底线；推动战略规划中确定部分成为主战略；推动战略规划中较不确定部分成为备选及努力方案；推动战略规划中不确定部形成成为情景剧本方案；推动战略规划中高不确定部分成为风险经营方案

大型、超大型集团在战略及目标确定中的横向营销还包括预估该效应的上限与底线；推动该效应中确定部分成为主战略；推动该效应中较不确定部分成为备选及努力方案；推动该效应中不确定部形成成为情景剧本方案；推动该效应中高不确定部分成为风险经营方案。

大型、超大型集团的子公司在战略及目标确定中的向上营销还包括预估自身战略规划成效的上限与底线；推动战略规划中确定部分成为主战略；推动战略规划中较不确定部分成为备选及努力方案；推动战略规划中不确定部形成成为情景剧本方案；推动战略规划中高不确定部分成为风险经营方案