华彩集团战略与管控问答之345：部分子集团由投资中心降格为利润中心，乃至于进一步降格为成本中心，收入中心或费用中心，这样一个大背景下，集团战略制定的过程需要公开吗？

答：这种做法不可取，集团战略在制定的过程中，势必会要和子公司进行基于顶层设计的基层首创的推动，上有顶层设计，下有基层首创，持续不断的提升子公司对集团战略的理解，遵从。或者从基层的，从差异化角度，从创新角度的一个再理解和再创新，它是一个营销的过程，推动的过程。第二，由投资中心降格为成本中心，收入中心，费用中心，并不以为着集团的，该公司领导人的发展空间，待遇，在集团里面的重视程度，在战略里面的重要程度降低了。但是要在战略设计里面，把这种未必和并不是同步的概念，要清晰的表达出来，使当事人接受。第三，仍然要推崇集团一盘棋，不管在哪个板块干，都是为集团干，分工不分家，未来在评估干部的发展的时候，不能因为他在利润中心干或投资中心干，他就有优先发展权，还要照顾贫困省份，不发达省份的干部的发展空间，这才能带动全国一盘棋。最后，特别要记得，部分子公司的阶段性吃亏，不是永远吃亏，部分子公司占便宜，不是永远占便宜，经母公司调节以后的吃亏和占便宜，最后我们在核算责任利润的时候，在考核的时候，还要再把这个帐调回去。不能因母公司拉郎配式，行政式做的一个税务筹划，利润转移，或内部交易设计，最后考核的时候，就把这个不公平锁定在里面。