管理体系的内涵包括战略规划体系、年度运营计划体系、预算与控制体系三大体系，以及预算执行报告、年度运营报告、审计检核报告、战略反思报告四大报告，“三体系四报告”的战略管理系统将为集团战略实施和十大工程落地提供基础保障；通过强化组织结构和核心能力建设，一方面为公司当前的战略规划实施提供支撑，另一方面为公司长远的战略管理积累能量。

作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团战略规划管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、财务管理、技术创新等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。 

集团公司战略是对处于不断变化的竞争环境之中，集团的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。集团公司战略是集团总部对实施集团公司全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。一个集团公司的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。经营性战略通常就是指集团战略规划中的“战略”部分，而支持性战略通常就是指集团战略规划中的“规划”部分。支持性战略一般包括企业文化、品牌建设、技术创新、财务管理、人力资源、市场营销等重要职能的战略规划。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用，与集团组织结构变革规划一起构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。这里需要指出的是在进行集团战略规划设计时，通常都要考虑到组织结构和集团战略之间的关系，即组织结构必须与集团的战略相适应，只有对组织结构实行相应的变革，才能推动战略的战略实施，为了说明问题，我们把组织结构的变革同样看作经营战略的支持性战略。

规划中战略目标体系形成的几种方法主要有以下几种：

目标分解法：从多维度、多视角进行年度指标的分解，由目标累加构成集团整体目标；

时序法：按照时间顺序，制定短、中、长期不同时期的具体方法，做到重短期，轻中期，远期愿景化；

行动因果法（逻辑法）：根据事件逻辑顺序，以流程图或线柱图的形式，对目标的先后顺序进行分解。

补缺法：寻找企业目前的不足与缺口，对重点的短板进行弥补；

里程碑法：确定战略执行的重大节点，根据十大工程法确定重要的十大工程事件；

倒推法：用战略构建和塑造未来，针对先有的结果，进行后期各项辅助和支撑的搭建

战略地图法（平衡计分卡法）

系统塑造法（外部构建时序分解+内部构建时序分解+倒推法+十大工程法）