绩效管理体系同企业文化体系一样，以为集团大小和规模的不同而有所不同，在这里也主要划分两大类绩效管理体系。

首先是适合一般集团的简化绩效管理体系。主要是结合不同方式的几种绩效考评方法的优点，全面组织对员工的业绩考评，并使之与薪酬、晋升等有机地联系起来，形成良性的优胜劣汰的内部竞争机制

例如处于成长期向成熟期过渡阶段的某集团，在员工的业绩考评中应合理安排考核内容及其权重比例如下图所示：

其次是适合大型、超大型集团的战略型绩效管理体系。绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现。绩效管理是企业战略落地的载体，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理给每一个职位都赋予战略任务，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。

战略型绩效管理体系以三大要素为首要基础，三大绩效要素在不同的业务板块公司中会根据公司个性化特点，进行权重比的调整。战略实施绩效是对子公司的战略制定，战略执行，年度重大项目的实施做出评价，该评价短期不影响业绩，长期对业绩的影响较大。

运营绩效是对子公司的债务，资产，运行质量，管理水平等综合性因素做出评价，这不是某个领导短期内的成果，一定是长期的积累。

个人层面绩效是对子公司领导层，签订集体绩效合约来评价个人层面的努力和绩效，一般通过平衡计分卡，形成对班子的整体评价

第一个要素：战略实施绩效评价基于战略十大工程，通过具体重点战略落实情况来评价战略实施绩效。结合企业实际，明确集团各子公司战略目标的组合指标及关键措施。结合各个子公司分类及运作实际，将战略实施绩效评价转化到战略十大工程为核心的量化评价中来，通过具体重点战略落实情况来评价战略实施绩效。

战略实施的绩效主要是对战略的执行情况进行考核和评价，主要载体是对战略十大工程的落实，由于集团母公司管理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。所以在评价战略实施绩效的过程中，如何协调二者的关系，便成为一个难点。作为母公司管理者，一方面必须承认下属公司经营者层面的利益和目标，以集团战略十大工程为基础，进行下属公司十大工程的考核，使其目标符合集团整体的利益要求；另一方面，集团必须对下属公司和部门进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于集团整体价值。 

在具体通过十大工程评价战略实施绩效的过程中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使部门或下属公司追求自身利益同时，损害集团整体战略的利益；激励不足而约束过度，会使部门或下属公司积极性受到损害，最终影响集团战略的利益。因此对于战略实施绩效的考核不仅需要合理的协调，同时需要必须的制度，以集团战略十大工程为基础，结合部门或下属公司自身的战略十大工程，进行KPA考核，确定关键业绩领域，同时利用KPI，确定战略实施关键指标。

企业关键业绩指标（KPI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使各级管理者明确各层级的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，也是做好绩效考核的关键。

第二个要素：公司运营绩效评价体系，子公司的债务，资产，运行质量，管理水平等综合性因素做出评价。对公司运营绩效的评价更多的是体现在公司日常的运作中，衡量运营绩效的指标从子公司债务、资产、运行质量和管理水平等方面做成综合性的评价。横向主要从财务绩效和管理绩效两大层面进行不同的加权评分。纵向主要从盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况经营增长状况进行评价。

为保证准确客观的评价，财务指标分为基本指标和修正指标，从多个角度考虑指标的全面性和反应节点的客观性，在保证全面反映的前提下，通过修正指标进行客观的评价，辅助进行调节。对于管理绩效的指标，主要从战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响和社会贡献等维度进行评价。

第三个要素：个人层面绩效基于平衡计分卡型绩效合约，对领导班子的履职能力和履职态度，进行综合评价。

公司层面的绩效是对公司或集团战略的实施考核，但整体战略绩效管理体系中还有一个重要的个人层面绩效，对公司决策层、管理层以及全体员工进行的个人绩效考核，个人的考核不是单纯一个人的绩效，而是要与公司层面绩效进行挂钩，进行团队、部门的整体绩效，强调协作的重要，主要工具采用KPI进行关键指标的细分，同时与公司战略实施绩效和运营绩效进行合理的挂钩。

尤其是对于公司的高管层，他们个人的绩效不仅仅是自身成绩的优劣，更是决定企业或部门整体绩效的好坏，对高管层通过进行KPI分解关键业绩指标，衡量其对公司或部门的贡献度，将高管自身的发展与公司的发展结合起来，在给予高管激励的同时，赋予同样的责任，形成对等的约束。

三个要素加总，形成最后的综合评价。

这样能够公平衡量不同业务板块子公司的业绩，即可作为下一步发展，对不同子公司配置资源的基础，也是综合评价各个子公司管理层业绩的较优方案.