总部层面职能战略规划应从以下五个维度推进

1、组织结构设计

总部的组织搭建，从部门设置上，应该加大人员配置，从人员构成上，应该从子公司“征调”一部分专业人才，加上从外面引进的部分人才，配置一批有发展前途的管理干部，另外原有的万金油型干部再补充一批，这四个一配以后，各个总部能够做到伸缩自如了，总体来说就是增加部门，部门人员多元化。

总部层面职能战略规划（一般选项）

2、部门理想功能设计，战略性功能及过渡方案

目前总部的部门存在一个问题，即与公司之间信息不对称，而且能力不对称，如何解决母公司的人与子公司之间的人能力对称的问题，部门理想功能设计是进行部门板块的分工，从战略性功能入手，从能力角度体现总部的宏观调控、价值创造、制度的整合与输出。母公司的各个职能部门，要去发现，总部给子公司能创造什么价值，提供什么服务，以母公司做增量、子公司做存量的方式进行运营，将总部打造成价值创造中心。比如说母公司人力资源部可以投资猎头，财务部可以有一个好的资金管理方案，这些都可以创造价值。作为一个母公司，不要事中干预子公司，可以给子公司设计一套制度，商业模式就是制度，战略也是制度，决策制度，激励制度，分配制度，这些都属于大的制度，母公司还可以给子公司设计相对较细较小的制度，总之，母公司必须保证子公司制度的先进性和革命性，用制度的先进性和革命性去冲击竞争。

总部层面职能战略规划（常见选项）

3、部门人力资源匹配战略设计

总部的部门人力资源设计不应仅仅是年轻的普通职员，老板的秘书团，而应该有对下属集团和子公司业务充分了解和熟悉的专业人员，以及具有发展潜力的领导干部。形成专业的业务组，财务的有专业的财务人员组成，运营的有专业的运营人员组成，审计的也有专门的队伍，总部人力资源要与下属集团和公司进行对接，设计监控板块、资源管理板块、战略管理板块、经营协调板块，资本运营板块，通过多板块多元化人员构成，对子集团和子公司进行相应的人员匹配，解决总部的文职化、空心化，真正打造价值创造型的总部。

4、总部各级委员会搭建，

母公司对子公司的管理容易一抓就死，一放就乱，子公司是独立法人，必须由子公司自己做很多决定，母公司对子公司需要事前进行计划，事后进行考核，事中进行监督，通过设立战略与决策委员会，绩效薪酬委员会、审计委员会等进行事前、事中、事后的控制，以各级委员会的方式保证和促进总部组织结构的优化，实现总部的功能定位和价值创造。 

5、总部运行方式

总部如何进行日常的运行，实现对子公司的监督，需要搭建会议、报告、决策体系，通过例会、周会、月会、季度会、年度会，进行信息的反馈和总结，以提交统一格式的公司报告进行对子公司情况的全面掌握，同时通过搭建畅通的信息传递和反馈机制，优化决策体系，从集团整体层面保障集团整体价值最大化。

总部如何获取超级组织能力

1、集团有效管控

集团通过集团管控，有效的分配和均衡各子公司之间的资源，利用治理、控制、宏观管理使得集团战略有效落实，管出价值。

2、整合、构建

对集团原有的组件和能力进行再整合、再构建，以使集团的能力和资源可以有效与战略进行匹配，总部获得对战略执行和资源调度的权利。

3、人为塑造

人为的对总部进行改造，设置相关职能，扩大管理边界和对给子公司的服务支持，以资源换话语权。

4、军事作风式强化

硬派的军事化作风，强势收权，获取对集团内部无可争议的权利。

5、其他

总部如何实现超级战略管理实践

1、根本点突破

在战略制定过程中，定位寻找集团战略执行的根本点，或者对集团以往经营的根本点，以此进行重点的关注，实现以点带线、以线带面。

2、利益分配导向配置

通过设置利益分配机制，有选择性的对各子公司进行引导，从而使得总部能够获得管理的话语权和管控权利。

3、企业文化覆盖

利用集团的企业文化去弥补管理的不足，通过文化宣导和灌输，实现对战略执行环境的渲染和铺垫。

4、集团战略管控

通过在战略管控，有效的促进战略执行。

5、企业战略实践环境

人为塑造集团战略的实践环境，在集团内部打造人造经济，逐步扩大外延，从而不断获得集团超级战略的管理实践。