在深入地、广泛地对集团能力战略做完思考和研究之后，那么子集团/孙公司的能力战略应该如何考虑呢？它的能力战略的考虑应该是基于其角色定位来思考的，它应该围绕专业化能力打造、产业控制力建设、对旗下业务单元的宏观调控实现、对旗下业务单元价值创造的实现、对旗下业务单元制度输出实现等方面建设能力战略。

1、专业化能力打造，基于集团对子集团/孙公司的战略定位，围绕其业务板块重点建设专业化经营能力，打造基于业务板块的核心竞争力。

2、产业控制力建设；产业控制力是指在开放条件下，本国资本对某产业的国际控制力，通过产业控制力的实现，从而决定产品的定价权，控制财富的流量，实现产业的生存安全；同时，通过产业控制力的实现，可以改变产业的进程和发展方向，实现产业的发展安全。产业控制力的核心在于通过技术、品牌、渠道、标准、资源等内容抢占价值链高端，控制产业链，同时构筑基于自身的和谐生态链。

产业控制力实现层次：

层次一：大多数产业控制权的掌控；

层次二：关键产业控制权的掌控；

层次三：关键产业中重要环节控制权的掌控；

层次四：全产业链控制。

3、对旗下业务单元宏观调控的实现，设计下属公司之间的协同效应和内部交易，设计下属公司之间和业务之间的互补性；非实体经营，对下属公司的产品化经营，作战参谋；对下属公司战略定位,规划与实施路径的干预；下属公司业绩目标的干预；对下属公司重大决策的干预；超越下属公司利益的价值管理；超越下属公司能力与思考层次的能力建设与思考；重大战略举措的牵头和管理。

4、对旗下业务单元价值创造的实现，运作职能的集中安排，如营销、品牌、采购、财务，构筑共享平台。下属公司职能与业务面合并同类项；下属公司无法操作但能带来较高效益的事项；能带给较多下属公司价值的服务；能够带来竞争力的平台及能力建设；促进集团软实力的资源,能力与制度建设；促进集团效应发生的其他资源,能力与制度建设。

5、对旗下业务单元制度输出的实现，公司的制度安排与设计能力，行政统筹；公司将个别下属公司的制度进行横向移植；公司牵头整合的制度体系的输出；公司参与下属公司制度设计过程；已经成熟的制度体系的输出；对子公司的制度进行内控化；促进子集团对孙公司的制度复制与输出。

这就是整个集团的上层建筑，所面临的全部的思考。和它的战略里面的要素，只有把这五个问题想清楚了：发展模式，资本运作战略，产业组合战略，横向战略，集团能力建设战略，你才拥有整个集团发展的一种可塑性、一个有序性，才能够引领各个子公司，跟着你闹革命。