资本运作在很多公司里就是零敲碎打地思考。我的某一个子公司要不要上市，我要不要并购、发债、借壳，我整个公司里面的资金、怎么进行管理。

这些思考怎么看着维度都比较单一，而且没有把整个集团里面资金的运动整个实业与资金之间的互动，作为整个资本，带动公司发展的这个特点贡献出来，所以集团里面发展上，缺乏一个桥梁，缺乏一个发动机。

一、资本运作战略分类

资本运作战略其实说的是什么呢，说的是一个企业除了用实体来赚钱以外，如何用资本来扩张格局，打造基础，占有资源，直接或间接导致赚钱。

一个企业有哪些资本呢？货币资本，管理资本，软实力资本，技术资本，很多资本。我们常接触的是货币资本----商业资本，金融资本，实业资本，三块资本。资本运作是需要运作这些所有的资本。

一个企业他的从本质上来说，他卖产品也好，还是卖股票也好，本质上都是对资本的经营，企业的最终态就是资本，资本就是企业的最基本形态，气态。实业就是液态，某个具体的产品或资产就是固态。

从资本态研究企业运作更接近本质。一个企业，无论他有一块钱的时候，他既可以去做实业，也可以去投机，也可以去战略性投资，也可以去放高利贷，也可以追逐享受。从这里开始，企业就开始他的资本运作战略。

华彩总结资本运作的几种类型，主要有以下集中：

财务资源型---各种资金，资产，资源，资本的管理；

运作服务型——集团的资本运作深入到子公司运作深处，与其在业务层面构成深度关系；

产业服务型---资本运作构成为各个板块的整合，重组而形成特有能力；

竞争力建设型—资本运作成为核心竞争力或强化核心竞争力；

发展推进型---积极资本运作推进企业的跨越式发展；

资本运作战略是企业最本质的资本态在多种状态下分门别类运作（获得，投入，获利）行为的总和。其中企业最本质资本态主要有五种，分别是最固化态、最活跃态、最需转化态、最大置换态、最大激化态。

资本最固化态---资产—资产运作

资本最活跃态---投资---投资组合

资本最需转化态---内涵式资本运作---把企业运作过程中的每一种管理和业务行为可能产生的资本都尽量转化出来

资本最大置换态---外延式资本运作—把企业在外部对应的可能最大化资本尽量纳入进来---IPO,借壳，发债，资产证券化

资本的最大激化态—产融结合---用金融产品，信息，技术，服务来改造企业的价值链，供应链，产业链，乃至生态链。

二、资本运作战略的构筑

1、资本运作战略导向

母公司通过结构融资，引入优势股东，提升公司价值

母公司通过并购，联盟，资产证券化等手段促进产业整合

母公司通过金融服务来推动板块战略实施

2、集团资本运作平台

集团的资本运作平台是一个“体系”的概念，包涵一系列为实现资金融通和资本运作功能而设立的机构或法人实体。

母公司的大投行角色

母公司的联盟与合作网络构筑

母公司集合资金的投资行为

母公司的孵化器行为

母公司的中介行为

母公司的资本运作主导行为

一个完整的资本运作平台应该是一个“平台系”，由多个不同的平台协同组成：

融资平台

投资并购平台

孵化平台

服务平台

支持平台

三、资本运作的五个维度

资本运作有五个维度，分别是资产运作、投资组合、内涵式资本运作、外延式资本运作、产融结合。

1、资产运作

资产运作是发现整个公司资产配置优化点，如何识别各个子公司经营的特点，促进资产的优质的流动。资产运作中很重要一点是资产结构，分为三个维度，资产负债比例；优质资产占总资产比例；具有行业定价权的战略性资产的比例。

表面上看这两个公司的，资产规模大体相当，我们就会说，资产回报率不一样。

那么回报率背后到底是什么在起作用呢？就是资产结构在起作用。有人说这个资产结构，我没办法，它就是那样的，他以为资产没盘活，死了。但是我告诉你，也许今天你没办法，但是如果10年经营下来，资产结构是坏的，你一定负有责任。你为什么一开始，就没有对资产结构，把这个弦上紧，一开始就管理，资产结构的问题呢？

举一个很简单的例子。全世界汽车厂商，都有很多平台技术。所谓平台技术，就是车壳子底下的，各个部件之间的匹配关系。尽管很多公司的车型很多，但是它只有少数的平台技术，平台技术很难，拥有一个平台技术，要投入很多资金、精力。每一个平台技术，要对应着很大量的一个零配件的采购、管理。而很令人遗憾的是，像通用、福特、这么一些大汽车厂商，拥有很多平台技术，但是你们也知道，平台技术越多，对应的管理就越复杂，到最后他挣不到钱，是一件天然而然的事情。但是丰田就能做到，全球的这么多汽车，只有7个平台技术，共享7个平台技术，只是不同的车壳子和内饰。很多汽车的底下的，车里面装的东西都是一模一样的，这就是所谓的平台技术。但是最令人惊讶和欣赏的是，丰田的这7个平台技术背后，是一个总的柔性平台，它事实上等于是变换一下，其中的一些组成部分，就形成一个平台了。大量的零配件统一化，大量的部件采购，供应商管理统一化，这才是使得它，能够如此赚钱的真正的奥秘。

比亚迪亦是如此，比亚迪发现不管是做汽车、做手机、做任何东西都可以呈现一种新的资产结构，那就是用人工来代替大量的设备。人工加设备，这样一种生产方式，比亚迪认为传统上中国，只注重了进口设备，注重了自动化而没有注重发挥大量的工程师的能力。如果生产线上面，充斥着能干的工程师，大量的工程师在那里组装，现场生产，少量的机械辅助。这个公司的竞争力将会何以强大。

资产运作中还有一点是资产管理，有六个维度。

第一是经营性资产管理即我们通常所说的资产管理，这个社会的书籍比较多，不再多言。

第二是非经营性资产管理。像很多企业傻乎乎地把这个非经营性资产配置给子公司。所谓非经营性资产，就是楼堂、管所、酒店。因为它子公司一方面搞专业经营，一方面管非经营性资产。难道子公司是这面的专家吗？

很多企业大量的非经营性资产散布在各个子公司里面，既没形成专业化、集约化管理和经营，又不知道子公司经营水平怎么样。就像有一天你去唱卡拉OK，发现今天特别神勇，唱帕瓦罗蒂、唱胡里奥、唱刘德华都很像，结果你突然发现原音没关掉。因为非经营性资产楼堂、管所、酒店的收入或高或低掩盖了你经营好或坏的问题，形成了假象。认为你经营得好或坏，但是事实上，这就给母公司带来迷局。如果你把资产配置不好以后，反而会给你如何判断子公司，如何调节和决策子公司，带来迷思。

第三是虚拟资产管理。通常的供应链管理，外包管理，轻资产运作战略本质上就是虚拟资产管理。

第四是增值性资产管理。像矿产资源，土地、管制性牌照

第五是无形资产管理。像知识产权、人员等

第六是集团内资产调转和划拨。包括设备购置时的配套性，通用性管理。再来，我们发现整个公司里面的资产如何配置。从简单的设备不动产到技术，到知识的优化的配置，促进它流动，资产在不同的地方，它的效果不同。有人说得好，垃圾只是放错了地方的资产，它照样是一个好的优质资源。只是放错地方了，同样的，企业里面的不同的资产的配置会导致不同的结果。那么你母公司如何识别各个子公司的能力，如何识别各个子公司作战的特点、经营的特点，促进资产的优质的流动、优质的配置、这才是你资产运作的一个核心的东西。

资产管理的重点在于不仅看资产规模，还看变现能力，否则机会抓不住。很多企业发现，尽管我的资产规模很大，你也很大。但是此大与彼大之间最根本的差异就是，我们问你一个好的商机到来的时候，你能否把你的资产里面的一部分，甚至大部分迅速变现。很多企业发现，当我退出的时候或者当我，要离开这个行业的时候，我变不了现。我很多资产沉没了，出不来了，所以很多公司，看着买了很多设备，看着形成了很大的规模，如果你不要这个设备了，如果你要退出这个生产了，设备没人要、变不了现，那么就出现一个非常大的资产思考。你是在购买资产支出，是否就应该思考这个资产，是否具有可变现性，否则的话你只是资产量的大，而不是质的优。

另一方面是资产经营效率。如何进行这个管理？最后如何提高资产经营的效率，提高资产周转率，子公司拿着这么多资产，它到底怎么经营，有个子公司要求升级换代。买新设备的时候，你能不能同意它。为什么？还有，有些子公司要求把某些资产卖掉的时候，你同不同意。为什么？

2、投资组合管理

集团资本运作在进行资产运作、内涵式资本运作和外延式资本运作的同时，必须进行投资组合管理。企业投资组合可以分为以下四个方面：

战略性投资——养儿子

多维度组合

专业组合

类别组合

管理型投资——养老婆

重组，

强化

产业组合

产业整合

财务型投资——养猪

股权投资

风险投资

联盟实体化

维持

退出

公司理财型投资 

短期金融产品

无风险证券

低风险资金运作

华彩认为，在集团的投资组合管理由以下三类主要活动构成： 

产业配置 

各产业中主要资源类型间调整权重 

在各资产类型内选择证券化类型。 

资源配置的特征是把各种主要资产类型混合在一起，以便在风险最低的条件下，使投资获得最高的长期回报，其中产业资产配置是最为关键的，当然这里的资产是个泛化资产的概念，既包括传统的实物资产，同时也包括各类资源，如人力资源、政府资源等。投资组合管理者以长期投资目标为出发点，为提高回报率时常审时度势改变各主要资源类别的权重。

投资组合管理将直接决定未来的产业组合类型，决定集团的未来发展路径。

在整个投资管理过程中，我们需要不断的调整自己的方向，以便作出准确适当的决策。

3、内涵式资本运作

内涵式资本运作主要包括：

资本配置

股权流通

集团内资金集中管理与内部借贷，票据贴现

担保，质押，抵押与相关资本管理

内部转移定价

整个公司里面的资金集中管理，内部借贷，资本配置，存款与投资，担保，票据贴现，股权流通，内部转移、定价，这都是我们集团里面必须要做到的。

第一是现金流管理。公司有很多资本，可以推进运作，资金集中管理，信贷集中管理。通过收进来很多承兑汇票，再把它贴现变成现金，推动公司的成长，公司里面的能够一致化的、标准化的配备件标准化设备尽可能地一致化、甚至如果能够租赁的话，尽可能不买设备。除非是核心资产等等等等。

第二是如何促进内部资金大量高效地运动使用。包括如何通过流程再造强化你的运转周期，甚至像戴尔说的我们的资金流只有负17天，现有消费者把钱给我们形成我们的现金流以后。我们17天以后，才把产品给他，根本不需要自己的资金流。这就是内涵式资本运作，所追求的一个方向，如何把散布在家里的所有的资本高效化集中化的运用管理。

4、外延式资本运作

外延式资本运作主要包括：

子公司外延式资本运作的统筹，包括：计划，组织，协调和推动者

推动商业资本，实业资本，金融资本的获得与高效运作

使用借壳、发债、资产证券化、并购、联盟等手法促进集团资本的运作

社会上有很多资本放在那里，我如何把它套进来通过借壳、、发债、IPO、收购等方式拿进来。我把未来，理念，经营展现给投资者。企业就在这方面对着我与他人之间的资本的运动做着一个思考。

尤其是更深入的是我能否通过联盟通过供应链来驾驭他人的资本。以我之少量有限的资本，驾驭他人之无限资本，最高境界就是通过构筑产业联盟，供应商联盟，甚至托拉斯等内垄断结构，放大我的资本，以我之一块钱，驾驭社会上之成百上千块钱。这才是经营里面的最高境界。

5、产融结合

产融结合是集团利用金融信息、金融工具，金融人才、金融产品，来服务于我的各个产业板块。促进我的更快更好地采购，生产和销售。

同时，实业将金融服务应用于营销，乃至研发，制造等全价值链。利用创新金融工具将实业的各价值链环节进行证券化，虚拟化。

例如以创业投资引导基金为核心，前后延展形成基金群，为不同发展阶段企业提供持续的资金支持。

针对种子期与扩张期企业建立的基金主要是为了充分利用创业引导基金所带来的资金效益以及由此产生的信息资源，为企业提供持续的资金支持，为不同周期的企业提供全方位服务。

通过资本的资本杠杆作用，撬动以创业引导基金为核心的基金群，通过基金投资链的延展放大引导社会资金推动产业发展的力度。

四、资本运作对集团（总部和子公司）提出的要求

资本运作的本质是对资金、资产、资本、资源的四种形态的相互转化，从而溢出价值。资本运作战略，事实上是所有子公司的资本资产类运作的合并同类项，所有子公司的该类运作，不管是它在哪个产业板块，它所有的运作，我们都可以提炼为四种行为，这需要我们制定一个资本运作战略。同时，资本运作战略的制定对集团也提出了要求。

资本运作必须以战略意图为导向。凡兼并、收购多为战略行动，这种以企业核心能力为主线实施的资本运作，一定要以总体的战略意图为导向，在总体战略思路精心设计、周密策划指导下进行，这是作为战略家的企业家实施资本运作必须给出的首位谋划。华彩强调战略意图的导向，又集中表现在它的战略创新特征上。战略意图的战略创新特质，突出体现在“五个超越”上：

超越现有资源的局限。现有资源仅仅被当作实现战略目标的最初杠杆；另一方面，竞争直接较量的是能力而非资源。

超越内部优势。通过学习造成足以胜过竞争对手的能力，不是局限于现有能力的格斗。

超越企业现金财务（现金流）局限。造成更大范围的优势组合。

超越既定关键技能的局限。使企业核心能力机制能在更大范围内进行资源整合。

超越企业内部即使是上下一致、屡获成功的既定流量规则、程序等等。通过建立战略联盟，以组合更大产业集成群落等形式获得更大的能力。