一、四维核心特征模型

四维核心特征模型是通过对产业本质维度、终极用户维度、战略性机遇、政府政策维度这四个维度进行价值提炼，来重点认清行业最突出特质对战略的逆向选择，明确重点关注的企业客户，研判和选择性驾驭战略性机遇以及解读利用政府政策。

四维核心特征识别模型是一个较定式的思路导向，我们只需要定期的对这些要素进行一下梳理，对一些阶段性的战略细节进行修正，就可以较好的在风浪中不会偏离航道。

四维的构建一般可以从提炼现有的、发现潜在的、探寻趋势的、摒弃反动的、无中生有的这五个方面去进行。

二、产业本质维度

产业本质维度构建是通过解读行业最突出特质对战略的影响，进而采取逆向选择。通常可以从行业铁律、周期特质、用户特质、投入特质、管理特质、文化特质、品牌特质等要素来切入分析。

1、以下是华彩对产业本质研究一瞥：

华彩认为产业的本质是隐藏在深处的规律，是数据和信息无法分析和还原出来的。而掌握了本质后，我们可以用本质和规律去驾驭数据和信息，可以跨越数据和信息的不健全。

企业对行业本质的认识的螺旋上升的。

行业本质具有不同的层次，有浅表的，深层的以及内核的。而不同的层次表达规律不同，对应所采取的战略措施不同。随着行业不断地细分，行业本质将由内向外逐步地异化。同一行业的内核本质是一致的。到第二层不同细分行业，尽管内核本质一致，但其深层本质不同。到第三层不同细分行业，其表层本质亦不同。因此，对行业本质的解读不能过于粗糙，以全盖偏，也不能以偏盖全，必须根据不同层次，采取不同的战略。 

房地产行业的本质是准金融产业，政府政绩产业，高周期敏感，高调控，高周转箱以及高产品力行业。 

建筑行业的本质是用资产，样板工程放大公司运营资金流，用资金流再去创造效益。

化工行业的本质是高战略性成本敏感，高延伸，多产品群的行业。 

医药行业的本质是基础产品养家，品牌产品挣钱，仿制扩规模的行业。 

重工行业的本质是控制母机，通过密集多代多型号产品不断交错提高不同下游厂商产能，促使下游恶性竞争。 

金融行业的本质是用自身的产品，技术，信息，人才去强化、改造企业的价值链、供应链、产业链、乃至生态链。

服务业的本质是如何形成标准，可感知价值，以及相关最低成本的服务提供体系。 

通讯行业的本质是如何形成可信赖、高溢出价值的全生活过程服务链。

文化传媒行业的本质是如何教育消费者，促进和锁定消费者习惯，进而形成持续、可价值化文化消费。

大制造业的本质是不断突破到更深产业枢纽区，再俯冲下来，形成强大势能与冲击力。

科技行业的本质是如何实现非标产品，服务的工业化营销之道，如何实现非标产品与多接口，多用户，多营销模式的大对接平台。

2、华彩对类型企业亦有一些深入研究，比如：

央企的本质是服务于国家战略，国家产业，国家发展。 

省属企业的本质是怎么服务好本省，做本省的相关方面的长子。

投控型企业的本质是如何形成主业+基金+投行能力。

领袖民企的本质是如何在境外摆脱央企威胁论，做央企国企做不了的事，如何在境内与国企竞合，与政府互动。

多元化企业的本质是如何组织好打群架。 

全产业链型企业的本质是能否形成链主效应和控制力。

供应商型企业的本质是如何做好名配角。

营销型企业的本质是如何把分散的需求集中化，网络化，密集化，服务化。

专业型企业的本质是如何摆脱中国企业玩拼组式利润的恶性追求，转而走向深度利润型发展。 

3、除此之外，可以借鉴社会上一些对产业本质解读较清晰的总结。例如：

在洗衣粉行业中，只有质优价廉才是成功占领市场的关键。 

手机的平民化使得消费者不再是买手机，而是买一种感觉。在这种情况下，只有做大牌子，争做行业的老大，才能维持优势。无数手机公司没有按照行业本质—‘构建势能，由高处俯冲而下’—行事。

运动服和运动鞋的本质就是给消费者一个“运动精神的感觉”。 

日化行业的本质是“准确地把握与消费者的心理距离”。

三星之所以能够在液晶电视稳占第一位，是因为能够抓住行业本质：科技驱动，达到技术突破，引导视听革命，从而提升顾客的视听享受。三星电视具备了消费者要求的所有基本功能，满足了他们的需要，同时也抓住了行业本质。

白色家电的行业本质就是“外溢效应”将中低端产品的成功外溢到高端产品或者其他新产品” ，也就是以专业化起步—建立高价质的品牌形象—利用品牌延伸渐进多元化的三部曲理论。

动漫业，从美国动漫刺中观众幻想的神经和日本动漫借助超现实的想象空间满足观众的幻想，作者指出，中国动漫缺乏创作力的根本原因是没有把握行业本质。 

服装行业的本质是 “无与伦比的前导时间”。“前导时间”是指服装从设计、生产、到物流、门店、上货架再到消费者购买的这段时间。“无与伦比的前导时间”就是指这个时间尽可能缩短，用一个字来概括就是“快”。即服装行业的本质就是“快”等

三、终极用户维度

终极用户维度是关注企业客户的客户，从深层次挖掘企业到底为谁服务，虽然表象上不直接为终极用户提供产品或服务，但实际上却深受其影响。只有认清了终极客户，企业的战略方向才不会跑偏。事实上，很多企业没有完全弄明白哪些才是企业真正的终极用户。

我们将集团的客户群大致分为政绩客户、功效客户、背书客户、边际效益客户和消费客户这五类。企业需要对各类型终极客户的特质进行解析，对症下药，维护好终极客户群的利益。比如，对于一些省属国企来说，地方政府就是其中一类政绩终极客户，那么对省属国企的战略来说，就应当融入地方政府的战略诉求。对于子公司来说，母公司就是其中一类功效终极客户，子公司承担着集团某种战略角色，需要在集团内部发挥某种功效，那么子集团的战略必须在集团整体战略的框架之下进行个性化设计。再比如，对于产业链上游的企业，产业链下游的企业就是其中一类背书客户，虽然不直接向下游企业提供产品，但下游企业的发展情况将影响到产业链上游。

四、战略性机遇维度

战略性机遇维度是对不同层次和维度的机遇进行研判和选择。通过对机遇目标的判断，寻找机遇区域，在这一区域中发现机遇，对发现的机遇特质进行整体把握，并评价机遇所能创造的效益。确认机遇之后，还需要机遇进行管理，不断进行复制和改进，进一步发挥基于带来的价值。

那么，如何感知与发现超级机遇呢？

一般而言，可以从产业机遇维度、区域机遇维度、国家地区机遇维度、文明融合与冲突机遇维度、科学技术跨越实践机遇维度等方面去切入，充分利用企业家敏锐卓越的灵感，利用企业组织智商对信息进行整合与预测，同样还可以通过历史类似规律对比以及第六感对未来的感知等等来发现超级机遇。